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| -- 作者：czg1981 -- 發(fā)布時間：2008/5/7 16:47:18 -- 毛利回報率GMROI GMROI VS ABC管理。這家公司提出的問題很具代表性。在當前接近100％的商品供過于求的買方市場條件下，超市商品經(jīng)營必然出現(xiàn)的一種現(xiàn)場：好賣的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好賣。超市管理要求我們實行ABC管理，如果我們按照銷售額、銷售量排行，則A類商品周轉(zhuǎn)快、毛利低，我們超市也就成了“免費搬運工"，而若按照毛利額、毛利率排行來找A類商品，則易出現(xiàn)周轉(zhuǎn)慢的死貨、庫存一大堆的無奈局面。其核心問題是我們應(yīng)該根據(jù)什么來評估商品績效的問題，通俗點說就是我們應(yīng)該根據(jù)什么來尋找重點商品的問題。我們先來看第一個問題： 什么商品是我們應(yīng)該重點監(jiān)控的呢？關(guān)心股市的朋友都知道，所有上市公司的評估指標中有一項關(guān)鍵的ROI指標（投資回報率指標）。對于商品經(jīng)營來說，進行商品經(jīng)營做買賣的直接回報就是毛利額，投進去的成本賺回來多少毛利，而零售業(yè)投入的商品成本很抱歉！ 就是商品的平均庫存，所以對于超市行業(yè)來說，我們尋找A類重點商品的指標就是商品的庫存投入的毛利回報，這個指標GMROI，即商品毛利回報率（毛利回報率=毛利額/平均庫存額）。因為對零售業(yè)來說，它代表著我們的商品是投入100萬元的庫存成本，賺回1萬元，還是投入10萬元的庫存成本，賺回來1萬元的問題。 鑒于商業(yè)經(jīng)營的最終效益指標為投資回報率問題，目前美國哈佛大學(xué)商學(xué)院在其MBA教學(xué)中，全力推廣GMORI毛利回報指標方式，因為對零售業(yè)來說，賣得好的商品不一定是A類商品，因為它們可能毛利回報極低；而毛利率、毛利額高的商品也不一定是A類商品，因為它們可能造成一大堆死庫存壓住資金。 GMROI毛利回報率可能比較難以理解，我們可以針對超市行業(yè)特征進行一些分析，GMROI毛利回報率=毛利額/平均庫存額=（毛利額/銷售額）×（銷售額/平均庫存額）=毛利率×周轉(zhuǎn)率。毛利率代表商品進銷毛利的高低，周轉(zhuǎn)率代表商品好不好賣，商品的毛利率與周轉(zhuǎn)率之間相乘的效益高低，即代表GMROI毛利回報率的高低。 因為毛利率、周轉(zhuǎn)率這兩個數(shù)據(jù)都屬于零售業(yè)的盤點常用數(shù)據(jù)，因此我們可以根據(jù)月度盤點時得出的GMROI毛利回報率指標，對商品進行ABC排行，選出A類商品進行采購資源、賣場資源、財務(wù)資源的傾斜性保護和支持，避免眉毛胡子一把抓或干脆抓錯的局面。 GMROI VS部門/品類管理。下面我們來談?wù)劦诙䝼問題：我們根據(jù)什么來判斷哪類商品應(yīng)該擴大或縮小排面和庫存，當然是根據(jù)商品經(jīng)營產(chǎn)生的績效。我們以前常用的一個簡單績效指標是“米效或坪效"，這是以商品銷售額除以賣場面積為基礎(chǔ)的，現(xiàn)在我們知道商品的績效并不是簡單的商品賣了多少，因為很可能這類商品毛利額極低，或是庫存占用資金一大堆，或是根本就是庫存周轉(zhuǎn)有問題……所以我們一般建議在每個月月底盤點結(jié)束后，評估商品在賣場的績效，準備調(diào)整排面時，不應(yīng)簡單地考慮米效，而是應(yīng)以GMROI毛利回報指標為核心。 針對部門的賣場面積調(diào)整。按部門進行GMROI毛利回報率的排行，并進行ABC分析，對于GMROI值的C類部門，要求部門主管（采購＋營運），擬定如何提升毛利額的行動計劃，并以一月為限，若下月還是處于C類，因為超市的平均庫存集中表現(xiàn)為排面庫存，責成部門主管縮減該部門排面面積。 針對品類（大中小分類）的賣場貨架調(diào)整。如上例，在月底盤點結(jié)束后，家居部門主管對廚房用品部門中分類土鍋、炒鍋、壓力鍋、燜燒鍋等進行GMROI毛利回報率指標排行，并進行ABC分析，對于C類品類，如上例中的土鍋類，進行壓縮平均庫存處理，即壓縮排面刪減單品；而對于GMROI的A類品類，如炒鍋類，則相應(yīng)增大排面增加單品。 針對廠商買貨架的商品調(diào)整。鑒于當前商品的同質(zhì)化、廣告效應(yīng)、品牌效應(yīng)的減弱，以絲寶、寶潔、美的等為代表的廠商，開始大規(guī)模實施終端制勝策略，如美的2001年度終端營銷預(yù)算超過2億元人民幣，在超市賣場買貨架成了廠商終端戰(zhàn)略的重要一步。一進日化區(qū)賣場，滿眼都是飄柔、海飛絲、潘婷等品牌的大規(guī)模排面陳列，甚至某些新品牌為了打好賣場戰(zhàn)役，也開始大規(guī)模買終端貨架，結(jié)果在采購部似乎收取了一筆通道費，而在賣場卻留下了一大堆后遺癥——無謂增大庫存、拉長周轉(zhuǎn)天數(shù)、浪費有限貨架資源等，處理方法同上述品類賣場貨架調(diào)整。 超市的商品管理核心有三：其一在于如何通過有效控制商品構(gòu)成，避免出現(xiàn)“好像什么都能賣一點，但又好像什么都不好賣"的局面，因為如果出現(xiàn)這種情況，表明我們的賣場商品已陷入“超市商品管理百貨店化"的誤區(qū)了；其二在于如何以最小的商品成本庫存資金占用，獲得最大的商品經(jīng)營回報，因為商品經(jīng)營的要義，本來就是簡單的“投資回報問題"，我們的商品經(jīng)營付出的成本與商品獲得毛利之間的回報是否合理；其三如何通過ABC管理抓住重點，因為超市經(jīng)營的商品成千上萬，我們不可能也沒有必要做到每一個商品都不缺貨，每一個商品都成為我們重點管理的對象，但我們?nèi)绻鸄類商品一開始就抓錯了，出現(xiàn)的問題可能會更麻煩。 當然從商品經(jīng)營本身獲利，僅僅是連鎖超市經(jīng)營的目標效益之一。對于連鎖超市來說，廠商品牌商品進銷差價的利潤越來越薄，因此要求我們一方面通過商品構(gòu)成管理分析模式、商品的GMROI考核指標體系的運用，提升商品本身經(jīng)營效益；另一方面則是通過有效控制賣場大中小分類商品的庫存天數(shù)，如制定如何判斷哪類品類商品庫存過大或過小的指標、制定缺貨控制系統(tǒng)、庫存預(yù)警模式、負庫存分析模式等，達到有效提升商品周轉(zhuǎn)效率、提升商品財務(wù)收益（以控制商品周轉(zhuǎn)天數(shù)小于廠商付款天數(shù)為基礎(chǔ)，暫時滯留在超市手中的負流動資金產(chǎn)生的財務(wù)收益）的目的，然后配合廠商的ABC管理模式，針對重點供應(yīng)廠商的管理KEY SUPPLIER MANAGEMENT、PB自有品牌商品的開發(fā)與營銷模式、廠商談判技巧的培訓(xùn)和提升等，加強從商品供應(yīng)鏈要效益的能力，最終達到以商品經(jīng)營效益為主干，以財務(wù)負流動資金收益及供應(yīng)鏈通道利潤為兩翼的效果，化繭為蝶進入良性循環(huán)。 |
| -- 作者：飛絮 -- 發(fā)布時間：2011/2/17 10:30:27 -- 可以形成相應(yīng)的報表，配合著這篇文章一起推廣給用戶 |