剛進(jìn)五月，北京的氣溫遠(yuǎn)未到“蒸籠天”的熱度，張童的心里卻已經(jīng)開始往外冒火了。
張童所在的公司半年一考核，眼見著離考核的日子越來越近，張童的神經(jīng)繃得緊緊的。偏偏在這個時候，他聽到了公司其他部門對信息中心的批評意見。作為公司信息中心的主管，張童心里很不是滋味。
開會的時候，張童終于找到了一吐為快的機會！斑@兩天的會議我聽了很多部門的發(fā)言，不少都是針對我們信息中心的，好像我們信息中心的人特牛似的，不出手時就是看著你們死也決不出手。我也不知道為什么會給大家留下這樣的印象，但是我敢說，論敬業(yè)，我們信息中心不比任何部門差，雖然我們沒有整天陪著客戶吃喝，沒有整天在外面跑，可我們也沒閑著！”說話一向溫和的張童嗓門比平時高了八度。
“其實在我們公司，信息中心就是個服務(wù)部門，哪有單子了，我們就得圍著哪里轉(zhuǎn)，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾條槍，而且一有需求個個都說是特急的事兒，你們都是領(lǐng)導(dǎo)，你們說我該聽誰的吧！
張童喝了口水，緩和了一下情緒。
“大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務(wù)之一，我們信息中心幾乎把所有的資源全投到這上面去了，所以對其他的單子的支持只能是盡力而為了。華東人保的單子銷售和技術(shù)支持也確實沒少給我打電話，在初期我也專門抽出了一個人為這事忙活了好幾天，其實后期的問題完全是出在客戶一方，要解決就要派人去客戶那做現(xiàn)場調(diào)試，可我們根本就抽不出人來呀。對你區(qū)域來說，這個單子可能關(guān)系到你今年的年終獎，可是總行的入圍卻是關(guān)系到公司未來幾年的產(chǎn)出，如果因為人保的單子影響了總行的入圍，這個責(zé)任又該誰來負(fù)呢？”
“今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無所謂？晌矣X得這么下去不是個辦法，現(xiàn)在公司的信息中心簡直就是救火隊，哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時間做技術(shù)儲備和超前研發(fā)，就算讓我們挺過了今年，那明年、后年怎么辦？”
說到最后，張童又恢復(fù)了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。
散會之后，張童感覺稍稍輕松了一些。畢竟，在領(lǐng)導(dǎo)面前倒倒苦水有時候會管點兒用！皼]有功勞也有苦勞嘛”，有的領(lǐng)導(dǎo)肯定會這么想。但是這不是張童想要的最理想的效果。在會上，他很想通過各項具體的考核指標(biāo)和數(shù)字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來？上В緦τ谛畔⒅行牡目冃Э己耸冀K是一筆糊涂賬。
在張童的印象里，公司一直以來對信息中心的考核始終沒有一個明確的說法？偨Y(jié)大會上，領(lǐng)導(dǎo)總是以幾句類似于“信息中心為我們實現(xiàn)今年的目標(biāo)做出了突出貢獻(xiàn)”之類的概括性極強的話一筆帶過。至于信息中心人員的考核，人事部參照的是業(yè)務(wù)部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項考核指標(biāo)。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了一項：其他部門給信息中心打分。對此，人事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務(wù)部門，那么就應(yīng)該考核服務(wù)滿意度。結(jié)果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。
張童很不服氣。他總覺得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科學(xué)、公平？他也說不出個道道來！岸颊f信息中心的功過得失看不清楚、投入產(chǎn)出比難以量化，這話不假啊！”張童時常感慨。
前不久，他從朋友那里聽說“平衡計分卡”可以解決這個問題，但到底效果如何，實施過程中有哪些問題？他一頭霧水。跟人事部的人提起來，他們的反應(yīng)居然是：“有這個必要嗎？多半會簡單問題復(fù)雜化！睘榱俗審埻判，他們信誓旦旦地說“我們一定會找到更合理的考核方法。不用平衡計分卡，也能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣，一青二白！
話說得擲地有聲，但張童的心里卻一直犯嘀咕：“為什么不用平衡計分卡？人事部所謂的‘更合理的考核方法'在哪兒呢？”半年考核很快就要到了，張童很想在這之前給自己部門的人一個說法。
不容忽視的IT績效評估
建議IT部門的評估采取“平衡記分卡+流程管理”的方法。
渴望評估
企業(yè)對IT部門的態(tài)度常常是非常矛盾的，一方面對IT充滿了無限的遐想，認(rèn)為它能有效解決所有問題，對業(yè)務(wù)起到巨大的推動作用，因此對IT部門的員工有很高的期望；另一方面，在具體的IT工作中存在著巨大的障礙和風(fēng)險，未達(dá)成預(yù)期效果的情況時常出現(xiàn)，IT投資往往會遇到“黑洞”，因此對IT懷疑、抱怨的情緒開始蔓延。
案例中張童正是受到這樣問題的困擾：一方面業(yè)務(wù)部門對IT部門的依賴程度很高，一方面則對IT部門的工作常有抱怨；而IT部門面對這樣的局面卻難有依據(jù)來為自己的工作辯駁，成為業(yè)務(wù)部門攻擊對象，影響員工積極性。
也正是如此，建立一套系統(tǒng)規(guī)范的IT部門績效評估體系是許多企業(yè)最為迫切的任務(wù)之一，渴望評估也是許多IT主管的心聲。
如何評估
IT部門的工作技術(shù)性強，其考核角度的選擇和考核指標(biāo)的量化確實非常困難。如何合理、真實地量化內(nèi)部客戶的滿意度？開發(fā)維護(hù)人員的響應(yīng)時間是否合理？業(yè)務(wù)部門和本部門評定是否都納入考核體系中，如何協(xié)調(diào)？IT項目中的考核如何開展？有效解決上述問題，需要建立一套科學(xué)的評估體系。
在建立IT部門評估體系之前，需要明確兩件事情，一是IT部門在企業(yè)中的定位，一是采取何種方法進(jìn)行評估。
IT部門定位 IT部門定位是整個評估體系建立的基礎(chǔ)。IT部門應(yīng)是企業(yè)的服務(wù)中心，它不僅支撐信息系統(tǒng)正常運營，更應(yīng)該為整個企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)。這里的定位有兩層含義：為其它部門提供支持服務(wù)，并創(chuàng)造價值。
在定位的指導(dǎo)下，IT部門的評估則要關(guān)注兩個方面的考核，一方面對日常運行維護(hù)質(zhì)量進(jìn)行考核，一方面對IT項目進(jìn)行考核。
評估方法 IT部門定位的實現(xiàn)需要科學(xué)系統(tǒng)的方法，沒有方法的評價只可能導(dǎo)致定位成為一紙空文。我們從案例中可以看出張童的信息部門定位是非常明確的，是企業(yè)的服務(wù)部門，但由于缺乏評估的方法，難以確定工作重點，被各業(yè)務(wù)部門所指使，導(dǎo)致捉襟見肘的局面。
建議IT部門的評估采取“平衡記分卡+流程管理”的方法。
要明確IT部門職責(zé)，根據(jù)IT部門定位的兩方面配置人員，一部分員工從事日常運行維護(hù)，一部分從事IT規(guī)劃、IT建設(shè)項目，這樣能方便業(yè)務(wù)部門找到專業(yè)人員，也利于IT部門為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值。對于兩方面的人員分別采取平衡記分卡從財務(wù)、客戶滿意、內(nèi)部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個方面進(jìn)行評估。
IT部門評價指標(biāo)的確定步驟：
1.通過對企業(yè)使命、愿景、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)趨勢、機會、威脅、企業(yè)優(yōu)劣勢等方面的分析，明確企業(yè)的目標(biāo)、定位和策略；并在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個方面分析關(guān)鍵成功因素。
2.根據(jù)企業(yè)關(guān)鍵成功因素和部門職責(zé)定位，進(jìn)行部門與關(guān)鍵成功因素相關(guān)性分析，并明確部門的成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)。
在此需要說明的是IT的評估指標(biāo)并不僅僅對IT部門有效，而應(yīng)該對企業(yè)各部門都有相應(yīng)的要求，只有內(nèi)部和外部的共同努力才能保證IT部門工作的有效開展。
同樣在明確各部門績效指標(biāo)的同時，還需要對IT管理、服務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，只有明確IT服務(wù)流程才能有效指導(dǎo)IT人員的工作。流程設(shè)計一般可以分為不定期流程和持續(xù)性流程，詳見圖1。
流程和績效的明確有助于信息部門提升信息化建設(shè)和應(yīng)用的效果，也有助于其它部門同信息部門一起遵循公開的規(guī)范共事，信息部門同其它部門的矛盾一定能夠取得有效的改觀，避免相互抱怨。
評估的注意點
最后需要強調(diào)的是，評估體系的建立需要注意以下幾點：
第一，IT評估體系的建立必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和全力支持，否則張童與人事部之間的問題難以得到解決。
第二，IT評估的對象不僅僅是IT部門，需要對企業(yè)所有部門的IT工作職責(zé)進(jìn)行明確和評估。
第三，推行評估體系，需要做大量的培訓(xùn)，讓所有部門了解該體系的目的、適用程序和方法等。
第四，切實做到考核結(jié)果與個人收入合理掛鉤。
試試“工作計劃考核法”
文/北京新華信管理顧問有限公司 顧問 宋煒
采用工作計劃考核法的好處在于具有充分的靈活性，有效地避免案例中“救火隊”式部門的出現(xiàn)！
三大錯誤
從案例中可看出，該公司對信息中心的考核存在三大錯誤！
首先是考核周期過長？冃Э己说囊淮笞饔檬菭恳蛯(dǎo)向，即通過考核使得被考核者了解自己應(yīng)該努力的方向。案例中對信息中心的考核以半年為周期，顯然不利于公司領(lǐng)導(dǎo)、信息中心和其他部門負(fù)責(zé)人及時進(jìn)行溝通，找出工作改進(jìn)的方向！
其次，考核方法不合理。信息中心是支持部門，不像業(yè)務(wù)部門那樣可以通過容易獲取的數(shù)據(jù)非常明白地看出績效水平，很明顯，對信息中心的考核不能參照業(yè)務(wù)部門的方法。
再次，其他部門打分法不合理。由其他部門對信息中心、人力資源部、財務(wù)部進(jìn)行打分以決定績效水平，這樣的例子在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮。這事實上體現(xiàn)了360度考核的思想，但一旦360度考核的結(jié)果被用于薪酬的決定等方面，考核難稱準(zhǔn)確。所以，我們在很多企業(yè)常？吹，在年末組織的互評活動中，信息中心、人力資源部和財務(wù)部等服務(wù)性質(zhì)的部門，往往是得分最低的幾個，個中原因不言自明。
考核應(yīng)“對癥下藥”
如何對信息中心等支持部門進(jìn)行考核一直是人力資源領(lǐng)域中的傳統(tǒng)難題？梢哉f，沒有一種固定的模式，而應(yīng)視企業(yè)特點和所處發(fā)展階段而定。就案例中公司來說，我建議采取以工作計劃為主的考核方法，按月進(jìn)行考核。該公司處在一個快速變化的時期，既有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成，又必須維護(hù)好“苛刻”的大客戶。在這樣的情況下，支持部門的工作一定會充滿著太多的變數(shù)，顯然難以采用慣常的KPI考核法，原因在于相鄰兩月所需要考察的關(guān)鍵績效指標(biāo)很可能會大不相同，而且很多工作是跨考核周期的！
采用工作計劃考核法，需要在年初或考核周期開始前，由被考核部門負(fù)責(zé)人提出部門工作計劃，經(jīng)與公司領(lǐng)導(dǎo)以及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通確認(rèn)后提交給人力資源部或公司管理委員會等機構(gòu)；
人力資源部或公司管理委員會根據(jù)公司工作計劃等級分類的規(guī)定，對各部門工作計劃進(jìn)行分類；
部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門工作計劃組織員工填寫員工工作計劃；
考核期結(jié)束后部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行溝通，并根據(jù)員工工作計劃的完成情況進(jìn)行打分；
人力資源部或管理委員會根據(jù)各考核相關(guān)部門提供的信息對各部門進(jìn)行考核，并依據(jù)分類工作計劃的考核標(biāo)準(zhǔn)確定部門績效水平和薪酬！
可見，采用工作計劃考核法的好處在于具有充分的靈活性，而且可以由被考核部門和其他部門溝通后確定，以兼顧公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期任務(wù)，有效地避免案例中“救火隊”式部門的出現(xiàn)。
關(guān)于平衡計分卡，它確實是一種經(jīng)過實踐驗證的科學(xué)的管理工具，但案例中的信息中心并不適合采用。原因還是由于對于一個快速變化中的公司而言，推行平衡計分卡必將付出更高昂的成本，將簡單問題復(fù)雜化了！
找準(zhǔn)目標(biāo)和標(biāo)桿
內(nèi)部服務(wù)工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現(xiàn)一個工作的標(biāo)桿。
確立業(yè)務(wù)目標(biāo)和標(biāo)桿
績效考核是部門工作中的極為重要的一項工作。支持部門由于沒有直接業(yè)績，考核變得很困難，同時，HR部門也不會花很多精力為一個不能直接創(chuàng)造價值的部門，特別制訂一套績效考評體系。這需要部門經(jīng)理在HR的幫助下按照部門的具體業(yè)務(wù)制訂一套比較合理有效的績效考評體系。
績效考評體系最重要的是業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)標(biāo)桿、業(yè)務(wù)效率、業(yè)務(wù)成本，同時要為未來的發(fā)展打下基礎(chǔ)。沒有明確的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)部的IT支持部門也無從定位自己的目標(biāo)和方向，不能有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，這個要作為長期目標(biāo)來考慮。
內(nèi)部服務(wù)工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現(xiàn)一個工作的標(biāo)桿。例如，以國際、國內(nèi)同類型或相似的企業(yè)的業(yè)務(wù)效果作為近期的工作目標(biāo)參考，不斷向標(biāo)桿前進(jìn)。有了標(biāo)桿，那么很多數(shù)據(jù)就可以列出來了，包括人員的效率、成本率、服務(wù)滿意度等。這些具體的數(shù)字可以有效地實現(xiàn)明確的考核，人員、時間和財源的配置也可以得到較為準(zhǔn)確的范圍。
具體數(shù)字如何確定
案例中，做好績效考評的幾個環(huán)節(jié)還需要改進(jìn)。最重要的是明確目標(biāo)。IT內(nèi)部部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)到底是那些：技術(shù)支持、技術(shù)開發(fā)、業(yè)務(wù)咨詢、技術(shù)培訓(xùn)？對企業(yè)的價值表現(xiàn)在哪些方面？了解了公司高層、業(yè)務(wù)部門對IT內(nèi)部服務(wù)的總體要求之后，定義好大家公認(rèn)的目標(biāo)，就為具體的執(zhí)行打下了基礎(chǔ)，也為IT部門的發(fā)展指明了方向。
任何績效考評都必須落實到具體的工作和數(shù)字上來。這里面的內(nèi)容比較多，也難以確定。主要是資源的配置和績效標(biāo)桿的確立。先看資源配置，通過對其他標(biāo)桿企業(yè)的考察，根據(jù)公司業(yè)務(wù)量和發(fā)展速度的具體情況，可以大致確立IT人員數(shù)量、預(yù)算規(guī)模；然后是業(yè)務(wù)效率，也就是勞動率，例如人均支持的產(chǎn)值、人均支持的PC臺數(shù)等等；再有服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量包括軟性的客戶滿意度調(diào)查，硬性的有IT系統(tǒng)的可用性、業(yè)務(wù)處理速度、宕機持續(xù)時間、項目實施等，可以按照客戶類型和服務(wù)類型進(jìn)一步細(xì)分確定。這些數(shù)字可以通過日常IT部門的運行記錄統(tǒng)計而來。確定指標(biāo)要循序漸進(jìn)、滿足業(yè)務(wù)要求、符合業(yè)務(wù)和IT服務(wù)的發(fā)展規(guī)律。
另外一個重要的事情就是關(guān)注IT部門的長遠(yuǎn)發(fā)展，主要體現(xiàn)在新技術(shù)的培訓(xùn)、相關(guān)技能的培訓(xùn)、新技術(shù)的引入、超前研究和開發(fā)等。這關(guān)系到IT部門可持續(xù)的發(fā)展能力。
有了上述數(shù)字，再按照當(dāng)前的具體階段，對每類指標(biāo)賦予不同的比重，就可以構(gòu)成績效考評的指標(biāo)體系了。每年對這個體系不斷修訂和優(yōu)化，能夠不斷改善績效考評的成果。
對案例中張童的建議是，天上不會掉餡餅，也不會有魔術(shù)棒，要依靠自己部門的力量，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況、自己部門的實際情況、參照標(biāo)桿單位的情況，多多聽取業(yè)務(wù)部門的需求和期望，通過不斷的績效考評活動、總結(jié)和優(yōu)化，與HR部門一起制訂出符合公司要求、對IT部門運營和發(fā)展有利的績效指標(biāo)體系和考評辦法。
用KPI指標(biāo)說話
文/明基逐鹿人力資源咨詢顧問 林娟
長久以來，信息中心的績效指標(biāo)能否量化的問題，不僅讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼，就連身為信息中心人員也深感無奈，到底有沒有比較好的績效評估方法，可以明確衡量自己在公司的價值？
導(dǎo)入策略性績效指標(biāo)系統(tǒng)
首先，我們針對傳統(tǒng)與策略性績效指標(biāo)系統(tǒng)兩者之間進(jìn)行分析比較。傳統(tǒng)的績效考核主要強調(diào)：1.以財務(wù)為導(dǎo)向，看重過去財務(wù)性結(jié)果及記錄。2.以部門及個人最大化為考慮。3.以降低成本為考慮依據(jù)。4.采用上對下的垂直溝通方式，進(jìn)行績效溝通。5.成本/產(chǎn)出/質(zhì)量均獨立評估，資源無法有效整合，形成資源片面化。
策略性績效指標(biāo)系統(tǒng)則強調(diào)：1.以策略為導(dǎo)向，滿足顧客需求為前提。2.以創(chuàng)造公司整體價值最大化為考慮。3.以改善績效為前提，而非只強調(diào)績效考核結(jié)果。4.采用平行溝通模式，進(jìn)行績效溝通。5.質(zhì)量、時間、成本同時評估，資源可以充分整合。
案例中信息部門的績效目標(biāo)，到底是完成區(qū)域人保公司的工作任務(wù)為主，還是要以總行入圍的工作任務(wù)為主？前者著重在現(xiàn)在，以部門最大化為考慮重點。后者則看企業(yè)未來發(fā)展，以創(chuàng)造公司整體價值最大化為考慮。經(jīng)過以上分析比較，信息中心在分配有限資源時，答案顯而易見。
建議： BSC+ KPI
平衡計分卡(BSC, Balance Scorecard )及關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI, KPI Performance Indicator)都是極佳的績效戰(zhàn)略管理工具，BSC兼顧財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、 學(xué)習(xí)成長四大層面。KPI則是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的過程和行動，也是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。前者強調(diào)目標(biāo)均衡，讓公司長期與短期目標(biāo)并重，后者則找出公司成功關(guān)鍵因素，制訂各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)可以由上至下進(jìn)行層層分解。具體來說是結(jié)合公司策略地圖(Strategy Map)，讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門績效指標(biāo)之間有相互關(guān)聯(lián)性、牽引性，最后再分解到每個崗位。
針對本案例，最佳的解決方案是：通過BSC將績效指標(biāo)分至各個層面，運用KPI方式，具體說明信息中心的績考核指標(biāo)，以及評估信息人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，再利用績效軟件清清楚楚將紀(jì)錄信息中心的投入及產(chǎn)出。這樣，信息中心的績效管理將不再是一筆糊涂帳。
在設(shè)計績效指標(biāo)時必須注意幾個重點：1.績效指標(biāo)設(shè)定，最好不超過7個。2.績效指標(biāo)分解，必須從從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位。3.績效指標(biāo)權(quán)重，必須依照公司對于各部門側(cè)重的工作重點不同而有所差異。4.績效指標(biāo)定義，必須詳細(xì)說明定義及目的。5.績效指標(biāo)設(shè)定，必須依照工作層級、性質(zhì)不同而有所差異。6.績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，必須詳細(xì)說明分?jǐn)?shù)計算方法及規(guī)則。
以下簡單列舉信息部門的KPI指標(biāo)1.財務(wù)層面: IT項目費用控制率、IT項目成本控制率。2.客戶層面: 內(nèi)部客戶服務(wù)滿意度、IT項目及時完成率。3.流程層面: 內(nèi)部流程優(yōu)化程度、網(wǎng)絡(luò)訊息安全程度、應(yīng)用軟件維護(hù)程度。4.學(xué)習(xí)成長層面：內(nèi)部講師授課時數(shù)、員工技能提升程度。
加好友 
發(fā)短信
Post By：2006/5/13 17:41:10
