本文為海鼎董事長丁玉章先生在“本土連鎖商業(yè)發(fā)展對策研討暨 第七屆海鼎現(xiàn)代商業(yè)管理用戶研討會”
一、目的
大家這么遠趕過來我非常感謝。每年一度的研討會，我們一直在思考并且一直在做，把每年所研究的結果和應用經驗在我們用戶之間進行交流。我覺得今年，我們不僅要從管理和技術的視角看這些內容，可能更多地要從另一個角度來看待這個問題。所以我經過了反復思考，也花了一定時間寫出了“連鎖商業(yè)的本土軌跡與規(guī)律探尋”這篇文章。有很多人給我來信來電，說他們看完總的感覺是“悲壯”。以往我們談戰(zhàn)略，往往都是談怎么發(fā)展，是從農村包圍城市還是城市帶動農村，都是很有激情的，而今天的情況發(fā)生了變化。當我們今天在談這個戰(zhàn)略的時候，我覺得我們顯得非常平靜、冷靜甚至是有點沉重，可能還是一種悲壯。
先簡單給大家匯報一下我們的情況。在我們新老用戶的相互理解、支持、幫助和關心下，海鼎的成長非常健康。有人認為不做大可能就死亡，而我認為如果我做大可能就會滅亡。于是我的戰(zhàn)略是“做深”，只有做深，給我們的用戶帶來價值的時候，我們才有生存空間，只有在這種可能下，我們才尋找是否能做大；谶@樣的思路，我們這幾年來每年只挑選兩到三個新項目做，我們只有把它做深了、做專了，才能給我們的客戶朋友們帶來價值，我們的朋友們才能夠給我們支持。對內的管理，我們的員工經過不斷洗禮和鍛煉得到了認可，但是我覺得還不夠。接下來我們將繼續(xù)在隊伍中不斷地洗刷，形成真正能夠適合、并且能夠為這個行業(yè)去賣命、去奮斗的人。我們將不遺余力地給予我們用戶極大的幫助。在交流中，大家將看到有很多用戶的發(fā)展都超越想象。
以往連鎖商業(yè)發(fā)展主要從經營管理這個角度來談，今天，我把連鎖商業(yè)從中國特殊的環(huán)境和文化背景這個角度來談。這篇文章的目的并不是想告訴大家一個具體的結果，而希望引發(fā)大家的思考，通過討論比照每個人自己的企業(yè)去尋找自己的戰(zhàn)略，這是我今天要講的主題。如此，我的這個發(fā)言也才可能起到一定的作用。
二、連鎖商業(yè)本土現(xiàn)狀概略
本土大型企業(yè)收縮戰(zhàn)線；放棄全線攻略，聚集優(yōu)勢區(qū)域，比如，國內大型企業(yè)如百聯(lián)從東北三省撤出甚至放棄。外資活躍，開始主導舞臺。以往國內企業(yè)非常活躍，整天想著如何去發(fā)展；而今天真正活躍的是外資。我們上海的大賣場臺資已經占了82%，外資成了主導派，并且外資與外資之間在本土也進行著較量。比如，家樂福跟沃爾瑪也已經開始大規(guī)模地進入二線城市。外資在我們國內并不把我們內資企業(yè)作為其對手而是把他們自己當作競爭對手，在我們本土將會演繹出一種特殊的東西。
今天對于國內發(fā)展十幾年的本土零售連鎖企業(yè)是真正的轉折點。我們區(qū)域企業(yè)應該在惡劣的環(huán)境競爭空隙中尋找希望。然而，區(qū)域企業(yè)的實力比較薄弱，人才比較少，壓力比較大，往往會造成病急亂投醫(yī)，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，自己不知道未來路在哪里，該怎么走會走到哪里。而我認為，區(qū)域企業(yè)是中國的希望。
三、本土企業(yè)普通規(guī)律——依靠“領袖特質”形成相似的企業(yè)群體性格的成功
以往我們都是講技術、講管理、有什么方法，國外是怎么做的等等。但很多真正成功的零售企業(yè)并不是用它的技術來戰(zhàn)勝別人，而是我稱其為“領袖特質”的一種元素，這樣一種特質構造了擁有相似群體性格的企業(yè)的成功。假設這種結論是對的，那么它有哪些元素？只有這些元素與本土文化基因產生發(fā)酵才能產生群體力量，而國外的管理體系、語言科學都是結合于文化而產生的。舉個簡單例子，這個老板員工跟他賣命沒錯，后來你感覺這個老板變了，比如這個企業(yè)被別人兼并了它的管理體系不一樣了，那員工我為誰賣命，就是說這個基因產生變化了；假設說這個老板在這個企業(yè)中確實做得好，把他換一個地方行嗎？可能就不一定行。如果說我們一個企業(yè)的成長做大是靠這個基因的話，它是多元變化的，個性、身體、環(huán)境都可能產生變化，這是不成立的；如果企業(yè)做大靠這種基因，基因是如何形成的？假設這種基因是成立的，那這個企業(yè)如何繼承？企業(yè)跨地區(qū)如何把基因帶到跨地區(qū)，因為跨地區(qū)的文化是不一樣的，那又有一個問題，如果他去世了呢？如果他不行了呢？這些思考會引起我們作為一個老板的思考：我今天做企業(yè)是要做什么？
富不過三代，這是中國文化的特點。中國管理并不是技術型的，由于文化土壤不一樣，它對于一些因素的要求不一樣，但是，管理學很少從這個角度去考慮。我想，我把中國的管理和中國的文化土壤相結合，跟文化土壤相結合就是跟企業(yè)徹底地相結合，這就會引起很多思考。
四、內資大型企業(yè)發(fā)展概略
大型企業(yè)集團它的優(yōu)點在哪里？可能就是政府關系不錯，但是伴隨著很多陳規(guī)陋習與官僚習性。那么問題在哪里呢？它的問題是我們的國有企業(yè)放棄了自己的某種特質，幾乎都在仿效西方，怎么管理、什么特點和MBA，它沒有將西方的東西融入本土形成有效的東西。你在本土，你學習進入本土的西方的理論和方法，你永遠是徒弟而學不精，你學了它的東西又讓本土的某些壞的東西留在那兒，所以你永遠挨打。而對于本土的大型企業(yè)“領袖特質”的影響力又局限，經營管理的張力也不足，向外發(fā)展遭遇到區(qū)域企業(yè)的圍剿，問題非常大。今年國慶我到東三省跑了一下，上？偛堪涯闩傻酵獾厝チ，你與當地赤裸裸的利益勾結在一起，你管得著嗎？你如何管？一旦走出去根本無法管也不知道是怎么做？所以，在這樣的情況下，大型企業(yè)如果離開本土寸步難行，更不要說還有政府關系的因素。
現(xiàn)在，我們本土大型企業(yè)已經意識到這個問題，采取了什么措施呢？收購區(qū)域性企業(yè)然后把它做大。我這里得出的結果認為是不對的。為什么？區(qū)域企業(yè)原來是優(yōu)秀的，當你介入了以后它原有的生態(tài)環(huán)境被你破壞了，被破壞到隨著時間的推移到一定的時候它又成為你的對手，你只有放棄了。
另外一種情況是，比如說一個區(qū)域企業(yè)非常好，并不是說一種高學歷薈萃的好，而是上下兢兢業(yè)業(yè)從小經營著，供應商和員工對它的向心力各方面都很好。當他覺得外面壓力很大的時候把它出讓了，對一個企業(yè)來講它得到了一個延續(xù)，個人也視野開闊。于是又有了新的擔憂，當你進入另一個環(huán)境時你原來的生態(tài)環(huán)境被破壞，要按新的體系來做，原來的員工的心態(tài)也變化了，這樣又陷入了另一種生態(tài)的破壞，將會把你拖進計劃經濟，而糟糕的是你還花了錢。這樣一收購生態(tài)環(huán)境就開始變化了？瓷先ズ玫慕Y局，再隨著時間的推移，會有新的問題讓你不得不思考，只是時間問題。因此，收購區(qū)域優(yōu)秀企業(yè)是方向，如何加強并延續(xù)原有優(yōu)勢是挑戰(zhàn)。
五、外企攻略
外企進入中國我認為是好事不是壞事。西方思維認為自己是非常了不得，憑我多年的經驗我的資金實力我進入中國一定行，中國是未來的一塊大蛋糕，我一定要來分一塊。比如，美國人認識到21世紀是中國的，不學中文不行，所以幾乎所有想有所發(fā)展的人都大規(guī)模地學習中文。美國是沒有文化的國家，所以他們對文化之于科技的作用往往估計不足。這是西方的思維。是不是有資金實力、有經驗、有技術在我們本土就一定能成功嗎？未必！比如說韓國，難道美國技術比韓國差嗎？難道美國企業(yè)錢不如韓國多嗎？沃爾瑪最后還不是選擇離開。
太原一家大賣場，04年沃爾瑪在它邊上開了一家。那天沃爾瑪開張，這家大賣場的老總早上十點站在沃爾瑪門前給我打了個電話，他頗為緊張地說：“沃爾瑪動力非常強勁！”我說：你不用緊張，你發(fā)展到今天有你的優(yōu)勢，你這么緊張首先傳遞給你的員工一種不好的東西。我當時跟他分析了兩點，一是，你的員工與沃爾瑪的員工搞好關系，你企業(yè)的員工就相當于免費學習和培訓，二是，他的成本比你高，他的反應速度比你慢。后來過了一年，他非常高興，他的各項指標反倒增加了25%，對方不如他。為什么？這是一種晉商文化下各級供應商、大賣場管理人員之間的關系已達到的一種平衡，競爭群體依賴于這樣一個企業(yè)獲得各自利益同時也保證了老板利益，這種關系是根深蒂固的。當地的供應商知道，一旦你沃爾瑪成了一定是把中小供應商弄掉，最后直指工廠，那我就完蛋了。因此，所有供應商每家出50萬，聯(lián)合起來根據比例來進攻他，讓沃爾瑪在中國的采購沒著。沃爾瑪想在中國形成一個全球供應鏈根本就做不到，這是非常典型的案例。所以說，靠技術資金未必能行。
外企的弱點太多了，外部環(huán)境不支持，成本一定高，在中國大量培養(yǎng)人形成本土的一種成本，還有機械的規(guī)范，他們的變化絕對不如我們，特別是跟員工之間的思維方式和信任度還有距離。外企進入中國想弄明白文化的東西我看很困難，而我們去學習西方的東西反而容易學。當西方學東方會陷入文化的泥沼，這就是成本，把方法都留下來，把資金都留下來，現(xiàn)在來看也并不是那么可怕。
美國的技術、法國的浪漫、德國的嚴謹、日本的精細還有臺灣的優(yōu)勢，我們國內的企業(yè)學習這么多國家的方法那我們的代價可能是非常大，但是，現(xiàn)在他們送上門來培養(yǎng)我們本土的干部，干部的流動就跑到我們這里來了，不出國門就把全世界的東西都學到了。
比如“德國的技術”，在中國環(huán)境不支持物流不支持他就顯得非常被動！胺▏说睦寺，家樂福實際上不是真連鎖，每個店獨立運作，家樂福進入中國時采用二代收銀機，為什么？它實際上是在試探文化背景，最后由你的電腦管理，給你一個指標，形成水不清有魚的空間來換取你給我賣命來獲得最終結果，這正好符合我們中國。大家都知道，當外資進入中國時招中高層管理都通過獵頭公司而不是通過人介紹的，他們不相信人介紹，認為人介紹人有問題。獵頭公司從這里雇了一個采購經理，那里雇了一個運營經理，看上去流程是分開來的，人是從不同途徑來的，但實際上背后人是連在一起的。通過獵頭公司大量的高級管理人才你這里被挖走了，又被那里挖去了，中國的這些東西已經在這里面非常根深蒂固了。我那天開車不小心擦了一下QQ車，我問他是做什么的，他告訴我他是做水果生意的，而且是給家樂福送水果的，我想你憑什么？你又不是生產水果的產地，靠關系。你去看，所有的外資用了中國人，而中國所有文化特點加快了它的展開。
現(xiàn)在來談臺灣的優(yōu)勢，為什么說臺灣有優(yōu)勢呢？第一政府跟兩岸之間的關系，第二是臺灣的文化特點，他們搞起關系來比我們更厲害。樂購做得很好50%的股份四個多億，好又多十個億。比如我們內地的企業(yè)，天津的家世界原來做得很好現(xiàn)在找不到方向了，也面臨著挑戰(zhàn)。為什么我們中國這么優(yōu)秀卻搞不過這些東西呢？外企是否將來能成關鍵是西方科學與本土化的結合是否能夠完成。我有個定論，如果是一定要完成的話，那就意味著是你中有我我中有你，共贏而存。
五、本土文化背景下企業(yè)發(fā)展的共同困惑與挑戰(zhàn)
西方講的規(guī)范和體系，是在一個相對穩(wěn)定的文化背景地下來形成的，這是我們往往忽略的一點，我們往往只看到了結果是它的科學與技術和方法，而忘記了它是在特定的文化背景下形成的，它的復制要在土壤相一致的情況下才能成功，當土壤不一致的情況下是不成功的。正如前面說的是不是技術領先就行了？未必。
而我們東方今天要想戰(zhàn)勝他們，我們要學習他的規(guī)范體系的思想但不一定照辦，然后結合加入我們的文化內涵，加入我們的基因在里面，也就是說把西方科技加入我們的文化基因在特殊環(huán)境中構成，如果我們能夠構造這些東西的話將是我們的成功，但這也是我們的挑戰(zhàn)，和我們需要的創(chuàng)新。但我覺得難度大，很多企業(yè)去尋找規(guī)范，我覺得不應該尋找規(guī)范，我們要去尋找規(guī)范的框架，不斷地去改造這個框架。因為就算一個規(guī)范體系結合了這種基因，但是不同地域文化的基因是不一樣的，我們要構造多少的規(guī)范體系來復制呢？這個是我們要考慮的，我們要結合當地的特殊情況來研究它，如果在這里加入思考的話，就會成為我們與他們之間競爭的一個有利點。
六、科學規(guī)范體系與中國本土文化的拷問
比如說可的，可的有自己的領袖和領袖特質，由領袖帶領了一支與領袖特質相類似的群體，動用了合適的社會資源，然后形成自己的規(guī)范，然后不斷迭代。在它迭代的過程中不斷地加強團隊，不斷地加強資源管理，不斷地加強IT不斷地加強規(guī)范，這是個不斷迭代的過程。但領袖特質這個東西是不變的。這個就很好。
如果一個領袖特質構造這個東西是成立的，當一個生態(tài)環(huán)境一旦打破了，比如外部環(huán)境變化領導對你的信任度或者領導對你的調人，或者領導認為這個企業(yè)做得很好我要把這個蛋糕讓別人來吃一吃，那么下面的所有就變掉了。這個東西我們可以看到它的風險存在，如果是這樣的話，我們只有留下區(qū)域性企業(yè)。不論任何形式，這些基因、這些生態(tài)環(huán)境都不容易不可能被打破。不論家友還是可的，他們的戰(zhàn)略提出跟體制暫時沒關。隨著企業(yè)做得很大，可能就是我們本土的產業(yè)延年百歲，而不是企業(yè)的延年百歲。從歷史看還是一代接一代的，毛澤東是一種做法、鄧小平是一種做法，這是中國的企業(yè)或者文化的特點。
再看西方。西方不是靠企業(yè)領袖為主而是靠規(guī)范體系來的，然后去選擇團隊，選擇社會資源的。它是靠什么驅動的？它沒有像我們東方是有精神、文化驅動的，西方只有利益驅動，什么級別什么錢，對中國來講光這個還不行，你不尊重我也不行。團隊的靈魂靠什么？你看家樂福對大陸企業(yè)，是從利益中去尋找利益，跟企業(yè)沒有多大關系，你如果是越規(guī)范，撈的著就撈，所以它的團隊里沒有靈魂，文化和精神驅動力找不到。
我們與外資競爭在本土競爭，采取什么？內資的大企業(yè)規(guī)范不如它，靈魂也沒有驅動力也沒有，這是大企業(yè)危機感；外資有外資的弱點。我想要有自己的思考，所以，這樣一來我把注意力都集中在我們的區(qū)域企業(yè)。
七、區(qū)域企業(yè)攻略：缺什么？出路在哪里？
我們的區(qū)域企業(yè)困惑最多，這個公司將來會走到哪里去？找不到方向？我今天要跟大家說，區(qū)域企業(yè)一定是未來！你想想看，你能在這區(qū)域做起來，你本身就是有能力的，但往往在這個時候它總覺得自己能力不足會去找外援，非常羨慕職業(yè)經理人去請人，我認為大部分的職業(yè)經理人都會給你帶來災難而不是其他的東西，是因為你的血液跟他的血液不一樣。你可以把它作為突破口，把他的東西一定要留在你的土壤里面。培養(yǎng)內部團隊，哪怕你感覺他們不夠聰明也沒關系，你只有依靠他們成本才最合適，往往就是這些成功因素你卻沒有看清楚。這一點我要堅定大家，你就是比他行，他一旦介入，他的成本比你高，他的團隊忠誠度絕不如你的團隊，你不要去期望外面聰明的人，他們可以做顧問，絕對不能錄用，他們一定會給你帶來危害，這是我這段時間得出的一個結論，用空降兵是災難較多的雙刃劍。
所以，我覺得你就一步一步地去實現(xiàn)。你沒有別的辦法，你找好的人留不住，羨慕外面的人會給你帶來災難，一步一步一定是最優(yōu)秀的。把外面的東西學來結合在理念里，把這種理念融合到你的本土里，在本土里的做法這個只有你是最清楚的，每個地區(qū)用什么樣的方法，包括如何滲透甚至如何騷擾別人。區(qū)域應用有不同區(qū)域的規(guī)則，如，人工工資怎么定位，你花多少錢去干什么事比較準確雙方比較能接受，有種潛規(guī)則和道義利的東西就在這里面，實際上這種區(qū)域企業(yè)是義利兼顧合作共贏。
我在文章中強調“本土文化無法復制、無法延續(xù)更不能遠征”，不是絕對不能而是實際上時間不到，如果要遠征的時候怎么遠征。我這兒提出一個方法，這個是我跟張總討論時說的，他如果要遠征，把你的方法和當地的精神文化動力相結合，利益相結合，你有我有，如果你有我沒有你多我少是不行的，這是文化現(xiàn)象。未來走勢這個方法可能更有利。
在如此困難的情況下，我們的區(qū)域企業(yè)領袖承受了這么多復雜的東西，還要有思想準備。為什么你們對員工對企業(yè)的發(fā)展憂心忡忡？貧富差距可能會對你們的稅負越來越重，內部來說往往你身上背負著這么多員工這么多責任非常辛苦，你得到不平等的一種待遇時你內心會非常不平。就在前幾天，張家界的老總跟我打電話說我實在受不了我不要了，我什么都不要了，然后她說你哪個地方能不能幫我一點？我發(fā)現(xiàn)她邏輯混亂了，作為一個企業(yè)的第一把手，一般什么都能夠堅持，但是邏輯不能亂。我當天晚上十點鐘的飛機到那兒已經十二點多了，她在哭，第二天也在哭，他說我承擔這么多，我家庭也沒有弄好，員工給她帶來的困惑無法理解，她問我丁老師你做企業(yè)一定是一樣的，你為什么要去做？我說你今天暫時不要去找這個答案，你先放松。也就是說，我看到了我們的區(qū)域企業(yè)經受了這么大的沖擊，外資可能會收購你，國有企業(yè)收購你的價值可能更低，很多優(yōu)秀的企業(yè)被外資收購，用行業(yè)的話來說悲觀一點叫“收割”。如果換一種角度來說，用樂觀的說法叫做我們融入國際社會了，于是當你被融入國際社會時，又經受著這么多困惑的時候，你會覺得跟我原來的責任或者實現(xiàn)人生價值觀的一種違背的內心痛苦，這就是要問我們內心，我為什么要做。在我看來是為了未來的區(qū)域企業(yè)，因為他們承受著比任何人都大的責任和負擔。
八、區(qū)域企業(yè)一定是未來希望！
我今天的主題就是，區(qū)域企業(yè)一定是未來。因為你的文化誰進入都將被剿滅，因為你的區(qū)域企業(yè)從最艱苦的地方走起來的。因為你們的企業(yè)經歷過生死磨難，就像紅軍長征的過程，也許人們的理解不一樣，我認為紅軍長征的勝利點是在哪里——湘江之戰(zhàn)。他的師長被國民黨打敗以后躺在擔架上要送去請功時，他把自己的肚腸拉出來它扯斷死掉了，最后腦袋被國民黨拿去邀功。也就是說，整個大部隊幾十萬人遭受滅頂之災然后走進了草地，幾萬人最后僅剩下幾千人，人只有經歷過這樣的時候才有真正的未來。在絕望中尋找希望才有可能迎來生命的輝煌。正因為經過了這個痛苦的過程，他們才找到了這么樣的人和相適合的環(huán)境。我認為這是區(qū)域企業(yè)的未來，中國未來也是寄希望予你們。耐住寂寞、培養(yǎng)團隊、做足本土、步步為營、決不遠征。你們，將是我們未來農村包圍城市的一種本土有生力量，和民族經濟的未來希望！
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Post By：2006/11/22 0:55:29
