本文為海鼎董事長丁玉章先生在“本土連鎖商業(yè)發(fā)展對策研討暨 第七屆海鼎現(xiàn)代商業(yè)管理用戶研討會(huì)”
一、目的
大家這么遠(yuǎn)趕過來我非常感謝。每年一度的研討會(huì)，我們一直在思考并且一直在做，把每年所研究的結(jié)果和應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)在我們用戶之間進(jìn)行交流。我覺得今年，我們不僅要從管理和技術(shù)的視角看這些內(nèi)容，可能更多地要從另一個(gè)角度來看待這個(gè)問題。所以我經(jīng)過了反復(fù)思考，也花了一定時(shí)間寫出了“連鎖商業(yè)的本土軌跡與規(guī)律探尋”這篇文章。有很多人給我來信來電，說他們看完總的感覺是“悲壯”。以往我們談戰(zhàn)略，往往都是談怎么發(fā)展，是從農(nóng)村包圍城市還是城市帶動(dòng)農(nóng)村，都是很有激情的，而今天的情況發(fā)生了變化。當(dāng)我們今天在談這個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候，我覺得我們顯得非常平靜、冷靜甚至是有點(diǎn)沉重，可能還是一種悲壯。
先簡單給大家匯報(bào)一下我們的情況。在我們新老用戶的相互理解、支持、幫助和關(guān)心下，海鼎的成長非常健康。有人認(rèn)為不做大可能就死亡，而我認(rèn)為如果我做大可能就會(huì)滅亡。于是我的戰(zhàn)略是“做深”，只有做深，給我們的用戶帶來價(jià)值的時(shí)候，我們才有生存空間，只有在這種可能下，我們才尋找是否能做大；谶@樣的思路，我們這幾年來每年只挑選兩到三個(gè)新項(xiàng)目做，我們只有把它做深了、做專了，才能給我們的客戶朋友們帶來價(jià)值，我們的朋友們才能夠給我們支持。對內(nèi)的管理，我們的員工經(jīng)過不斷洗禮和鍛煉得到了認(rèn)可，但是我覺得還不夠。接下來我們將繼續(xù)在隊(duì)伍中不斷地洗刷，形成真正能夠適合、并且能夠?yàn)檫@個(gè)行業(yè)去賣命、去奮斗的人。我們將不遺余力地給予我們用戶極大的幫助。在交流中，大家將看到有很多用戶的發(fā)展都超越想象。
以往連鎖商業(yè)發(fā)展主要從經(jīng)營管理這個(gè)角度來談，今天，我把連鎖商業(yè)從中國特殊的環(huán)境和文化背景這個(gè)角度來談。這篇文章的目的并不是想告訴大家一個(gè)具體的結(jié)果，而希望引發(fā)大家的思考，通過討論比照每個(gè)人自己的企業(yè)去尋找自己的戰(zhàn)略，這是我今天要講的主題。如此，我的這個(gè)發(fā)言也才可能起到一定的作用。
二、連鎖商業(yè)本土現(xiàn)狀概略
本土大型企業(yè)收縮戰(zhàn)線；放棄全線攻略，聚集優(yōu)勢區(qū)域，比如，國內(nèi)大型企業(yè)如百聯(lián)從東北三省撤出甚至放棄。外資活躍，開始主導(dǎo)舞臺(tái)。以往國內(nèi)企業(yè)非；钴S，整天想著如何去發(fā)展；而今天真正活躍的是外資。我們上海的大賣場臺(tái)資已經(jīng)占了82%，外資成了主導(dǎo)派，并且外資與外資之間在本土也進(jìn)行著較量。比如，家樂福跟沃爾瑪也已經(jīng)開始大規(guī)模地進(jìn)入二線城市。外資在我們國內(nèi)并不把我們內(nèi)資企業(yè)作為其對手而是把他們自己當(dāng)作競爭對手，在我們本土將會(huì)演繹出一種特殊的東西。
今天對于國內(nèi)發(fā)展十幾年的本土零售連鎖企業(yè)是真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。我們區(qū)域企業(yè)應(yīng)該在惡劣的環(huán)境競爭空隙中尋找希望。然而，區(qū)域企業(yè)的實(shí)力比較薄弱，人才比較少，壓力比較大，往往會(huì)造成病急亂投醫(yī)，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，自己不知道未來路在哪里，該怎么走會(huì)走到哪里。而我認(rèn)為，區(qū)域企業(yè)是中國的希望。
三、本土企業(yè)普通規(guī)律——依靠“領(lǐng)袖特質(zhì)”形成相似的企業(yè)群體性格的成功
以往我們都是講技術(shù)、講管理、有什么方法，國外是怎么做的等等。但很多真正成功的零售企業(yè)并不是用它的技術(shù)來戰(zhàn)勝別人，而是我稱其為“領(lǐng)袖特質(zhì)”的一種元素，這樣一種特質(zhì)構(gòu)造了擁有相似群體性格的企業(yè)的成功。假設(shè)這種結(jié)論是對的，那么它有哪些元素？只有這些元素與本土文化基因產(chǎn)生發(fā)酵才能產(chǎn)生群體力量，而國外的管理體系、語言科學(xué)都是結(jié)合于文化而產(chǎn)生的。舉個(gè)簡單例子，這個(gè)老板員工跟他賣命沒錯(cuò)，后來你感覺這個(gè)老板變了，比如這個(gè)企業(yè)被別人兼并了它的管理體系不一樣了，那員工我為誰賣命，就是說這個(gè)基因產(chǎn)生變化了；假設(shè)說這個(gè)老板在這個(gè)企業(yè)中確實(shí)做得好，把他換一個(gè)地方行嗎？可能就不一定行。如果說我們一個(gè)企業(yè)的成長做大是靠這個(gè)基因的話，它是多元變化的，個(gè)性、身體、環(huán)境都可能產(chǎn)生變化，這是不成立的；如果企業(yè)做大靠這種基因，基因是如何形成的？假設(shè)這種基因是成立的，那這個(gè)企業(yè)如何繼承？企業(yè)跨地區(qū)如何把基因帶到跨地區(qū)，因?yàn)榭绲貐^(qū)的文化是不一樣的，那又有一個(gè)問題，如果他去世了呢？如果他不行了呢？這些思考會(huì)引起我們作為一個(gè)老板的思考：我今天做企業(yè)是要做什么？
富不過三代，這是中國文化的特點(diǎn)。中國管理并不是技術(shù)型的，由于文化土壤不一樣，它對于一些因素的要求不一樣，但是，管理學(xué)很少從這個(gè)角度去考慮。我想，我把中國的管理和中國的文化土壤相結(jié)合，跟文化土壤相結(jié)合就是跟企業(yè)徹底地相結(jié)合，這就會(huì)引起很多思考。
四、內(nèi)資大型企業(yè)發(fā)展概略
大型企業(yè)集團(tuán)它的優(yōu)點(diǎn)在哪里？可能就是政府關(guān)系不錯(cuò)，但是伴隨著很多陳規(guī)陋習(xí)與官僚習(xí)性。那么問題在哪里呢？它的問題是我們的國有企業(yè)放棄了自己的某種特質(zhì)，幾乎都在仿效西方，怎么管理、什么特點(diǎn)和MBA，它沒有將西方的東西融入本土形成有效的東西。你在本土，你學(xué)習(xí)進(jìn)入本土的西方的理論和方法，你永遠(yuǎn)是徒弟而學(xué)不精，你學(xué)了它的東西又讓本土的某些壞的東西留在那兒，所以你永遠(yuǎn)挨打。而對于本土的大型企業(yè)“領(lǐng)袖特質(zhì)”的影響力又局限，經(jīng)營管理的張力也不足，向外發(fā)展遭遇到區(qū)域企業(yè)的圍剿，問題非常大。今年國慶我到東三省跑了一下，上？偛堪涯闩傻酵獾厝チ耍闩c當(dāng)?shù)爻嗦懵愕睦婀唇Y(jié)在一起，你管得著嗎？你如何管？一旦走出去根本無法管也不知道是怎么做？所以，在這樣的情況下，大型企業(yè)如果離開本土寸步難行，更不要說還有政府關(guān)系的因素。
現(xiàn)在，我們本土大型企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題，采取了什么措施呢？收購區(qū)域性企業(yè)然后把它做大。我這里得出的結(jié)果認(rèn)為是不對的。為什么？區(qū)域企業(yè)原來是優(yōu)秀的，當(dāng)你介入了以后它原有的生態(tài)環(huán)境被你破壞了，被破壞到隨著時(shí)間的推移到一定的時(shí)候它又成為你的對手，你只有放棄了。
另外一種情況是，比如說一個(gè)區(qū)域企業(yè)非常好，并不是說一種高學(xué)歷薈萃的好，而是上下兢兢業(yè)業(yè)從小經(jīng)營著，供應(yīng)商和員工對它的向心力各方面都很好。當(dāng)他覺得外面壓力很大的時(shí)候把它出讓了，對一個(gè)企業(yè)來講它得到了一個(gè)延續(xù)，個(gè)人也視野開闊。于是又有了新的擔(dān)憂，當(dāng)你進(jìn)入另一個(gè)環(huán)境時(shí)你原來的生態(tài)環(huán)境被破壞，要按新的體系來做，原來的員工的心態(tài)也變化了，這樣又陷入了另一種生態(tài)的破壞，將會(huì)把你拖進(jìn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，而糟糕的是你還花了錢。這樣一收購生態(tài)環(huán)境就開始變化了。看上去好的結(jié)局，再隨著時(shí)間的推移，會(huì)有新的問題讓你不得不思考，只是時(shí)間問題。因此，收購區(qū)域優(yōu)秀企業(yè)是方向，如何加強(qiáng)并延續(xù)原有優(yōu)勢是挑戰(zhàn)。
五、外企攻略
外企進(jìn)入中國我認(rèn)為是好事不是壞事。西方思維認(rèn)為自己是非常了不得，憑我多年的經(jīng)驗(yàn)我的資金實(shí)力我進(jìn)入中國一定行，中國是未來的一塊大蛋糕，我一定要來分一塊。比如，美國人認(rèn)識(shí)到21世紀(jì)是中國的，不學(xué)中文不行，所以幾乎所有想有所發(fā)展的人都大規(guī)模地學(xué)習(xí)中文。美國是沒有文化的國家，所以他們對文化之于科技的作用往往估計(jì)不足。這是西方的思維。是不是有資金實(shí)力、有經(jīng)驗(yàn)、有技術(shù)在我們本土就一定能成功嗎？未必！比如說韓國，難道美國技術(shù)比韓國差嗎？難道美國企業(yè)錢不如韓國多嗎？沃爾瑪最后還不是選擇離開。
太原一家大賣場，04年沃爾瑪在它邊上開了一家。那天沃爾瑪開張，這家大賣場的老總早上十點(diǎn)站在沃爾瑪門前給我打了個(gè)電話，他頗為緊張地說：“沃爾瑪動(dòng)力非常強(qiáng)勁！”我說：你不用緊張，你發(fā)展到今天有你的優(yōu)勢，你這么緊張首先傳遞給你的員工一種不好的東西。我當(dāng)時(shí)跟他分析了兩點(diǎn)，一是，你的員工與沃爾瑪的員工搞好關(guān)系，你企業(yè)的員工就相當(dāng)于免費(fèi)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，二是，他的成本比你高，他的反應(yīng)速度比你慢。后來過了一年，他非常高興，他的各項(xiàng)指標(biāo)反倒增加了25%，對方不如他。為什么？這是一種晉商文化下各級供應(yīng)商、大賣場管理人員之間的關(guān)系已達(dá)到的一種平衡，競爭群體依賴于這樣一個(gè)企業(yè)獲得各自利益同時(shí)也保證了老板利益，這種關(guān)系是根深蒂固的。當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商知道，一旦你沃爾瑪成了一定是把中小供應(yīng)商弄掉，最后直指工廠，那我就完蛋了。因此，所有供應(yīng)商每家出50萬，聯(lián)合起來根據(jù)比例來進(jìn)攻他，讓沃爾瑪在中國的采購沒著。沃爾瑪想在中國形成一個(gè)全球供應(yīng)鏈根本就做不到，這是非常典型的案例。所以說，靠技術(shù)資金未必能行。
外企的弱點(diǎn)太多了，外部環(huán)境不支持，成本一定高，在中國大量培養(yǎng)人形成本土的一種成本，還有機(jī)械的規(guī)范，他們的變化絕對不如我們，特別是跟員工之間的思維方式和信任度還有距離。外企進(jìn)入中國想弄明白文化的東西我看很困難，而我們?nèi)W(xué)習(xí)西方的東西反而容易學(xué)。當(dāng)西方學(xué)東方會(huì)陷入文化的泥沼，這就是成本，把方法都留下來，把資金都留下來，現(xiàn)在來看也并不是那么可怕。
美國的技術(shù)、法國的浪漫、德國的嚴(yán)謹(jǐn)、日本的精細(xì)還有臺(tái)灣的優(yōu)勢，我們國內(nèi)的企業(yè)學(xué)習(xí)這么多國家的方法那我們的代價(jià)可能是非常大，但是，現(xiàn)在他們送上門來培養(yǎng)我們本土的干部，干部的流動(dòng)就跑到我們這里來了，不出國門就把全世界的東西都學(xué)到了。
比如“德國的技術(shù)”，在中國環(huán)境不支持物流不支持他就顯得非常被動(dòng)。“法國人的浪漫”，家樂福實(shí)際上不是真連鎖，每個(gè)店獨(dú)立運(yùn)作，家樂福進(jìn)入中國時(shí)采用二代收銀機(jī)，為什么？它實(shí)際上是在試探文化背景，最后由你的電腦管理，給你一個(gè)指標(biāo)，形成水不清有魚的空間來換取你給我賣命來獲得最終結(jié)果，這正好符合我們中國。大家都知道，當(dāng)外資進(jìn)入中國時(shí)招中高層管理都通過獵頭公司而不是通過人介紹的，他們不相信人介紹，認(rèn)為人介紹人有問題。獵頭公司從這里雇了一個(gè)采購經(jīng)理，那里雇了一個(gè)運(yùn)營經(jīng)理，看上去流程是分開來的，人是從不同途徑來的，但實(shí)際上背后人是連在一起的。通過獵頭公司大量的高級管理人才你這里被挖走了，又被那里挖去了，中國的這些東西已經(jīng)在這里面非常根深蒂固了。我那天開車不小心擦了一下QQ車，我問他是做什么的，他告訴我他是做水果生意的，而且是給家樂福送水果的，我想你憑什么？你又不是生產(chǎn)水果的產(chǎn)地，靠關(guān)系。你去看，所有的外資用了中國人，而中國所有文化特點(diǎn)加快了它的展開。
現(xiàn)在來談臺(tái)灣的優(yōu)勢，為什么說臺(tái)灣有優(yōu)勢呢？第一政府跟兩岸之間的關(guān)系，第二是臺(tái)灣的文化特點(diǎn)，他們搞起關(guān)系來比我們更厲害。樂購做得很好50%的股份四個(gè)多億，好又多十個(gè)億。比如我們內(nèi)地的企業(yè)，天津的家世界原來做得很好現(xiàn)在找不到方向了，也面臨著挑戰(zhàn)。為什么我們中國這么優(yōu)秀卻搞不過這些東西呢？外企是否將來能成關(guān)鍵是西方科學(xué)與本土化的結(jié)合是否能夠完成。我有個(gè)定論，如果是一定要完成的話，那就意味著是你中有我我中有你，共贏而存。
五、本土文化背景下企業(yè)發(fā)展的共同困惑與挑戰(zhàn)
西方講的規(guī)范和體系，是在一個(gè)相對穩(wěn)定的文化背景地下來形成的，這是我們往往忽略的一點(diǎn)，我們往往只看到了結(jié)果是它的科學(xué)與技術(shù)和方法，而忘記了它是在特定的文化背景下形成的，它的復(fù)制要在土壤相一致的情況下才能成功，當(dāng)土壤不一致的情況下是不成功的。正如前面說的是不是技術(shù)領(lǐng)先就行了？未必。
而我們東方今天要想戰(zhàn)勝他們，我們要學(xué)習(xí)他的規(guī)范體系的思想但不一定照辦，然后結(jié)合加入我們的文化內(nèi)涵，加入我們的基因在里面，也就是說把西方科技加入我們的文化基因在特殊環(huán)境中構(gòu)成，如果我們能夠構(gòu)造這些東西的話將是我們的成功，但這也是我們的挑戰(zhàn)，和我們需要的創(chuàng)新。但我覺得難度大，很多企業(yè)去尋找規(guī)范，我覺得不應(yīng)該尋找規(guī)范，我們要去尋找規(guī)范的框架，不斷地去改造這個(gè)框架。因?yàn)榫退阋粋(gè)規(guī)范體系結(jié)合了這種基因，但是不同地域文化的基因是不一樣的，我們要構(gòu)造多少的規(guī)范體系來復(fù)制呢？這個(gè)是我們要考慮的，我們要結(jié)合當(dāng)?shù)氐奶厥馇闆r來研究它，如果在這里加入思考的話，就會(huì)成為我們與他們之間競爭的一個(gè)有利點(diǎn)。
六、科學(xué)規(guī)范體系與中國本土文化的拷問
比如說可的，可的有自己的領(lǐng)袖和領(lǐng)袖特質(zhì)，由領(lǐng)袖帶領(lǐng)了一支與領(lǐng)袖特質(zhì)相類似的群體，動(dòng)用了合適的社會(huì)資源，然后形成自己的規(guī)范，然后不斷迭代。在它迭代的過程中不斷地加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，不斷地加強(qiáng)資源管理，不斷地加強(qiáng)IT不斷地加強(qiáng)規(guī)范，這是個(gè)不斷迭代的過程。但領(lǐng)袖特質(zhì)這個(gè)東西是不變的。這個(gè)就很好。
如果一個(gè)領(lǐng)袖特質(zhì)構(gòu)造這個(gè)東西是成立的，當(dāng)一個(gè)生態(tài)環(huán)境一旦打破了，比如外部環(huán)境變化領(lǐng)導(dǎo)對你的信任度或者領(lǐng)導(dǎo)對你的調(diào)人，或者領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這個(gè)企業(yè)做得很好我要把這個(gè)蛋糕讓別人來吃一吃，那么下面的所有就變掉了。這個(gè)東西我們可以看到它的風(fēng)險(xiǎn)存在，如果是這樣的話，我們只有留下區(qū)域性企業(yè)。不論任何形式，這些基因、這些生態(tài)環(huán)境都不容易不可能被打破。不論家友還是可的，他們的戰(zhàn)略提出跟體制暫時(shí)沒關(guān)。隨著企業(yè)做得很大，可能就是我們本土的產(chǎn)業(yè)延年百歲，而不是企業(yè)的延年百歲。從歷史看還是一代接一代的，毛澤東是一種做法、鄧小平是一種做法，這是中國的企業(yè)或者文化的特點(diǎn)。
再看西方。西方不是靠企業(yè)領(lǐng)袖為主而是靠規(guī)范體系來的，然后去選擇團(tuán)隊(duì)，選擇社會(huì)資源的。它是靠什么驅(qū)動(dòng)的？它沒有像我們東方是有精神、文化驅(qū)動(dòng)的，西方只有利益驅(qū)動(dòng)，什么級別什么錢，對中國來講光這個(gè)還不行，你不尊重我也不行。團(tuán)隊(duì)的靈魂靠什么？你看家樂福對大陸企業(yè)，是從利益中去尋找利益，跟企業(yè)沒有多大關(guān)系，你如果是越規(guī)范，撈的著就撈，所以它的團(tuán)隊(duì)里沒有靈魂，文化和精神驅(qū)動(dòng)力找不到。
我們與外資競爭在本土競爭，采取什么？內(nèi)資的大企業(yè)規(guī)范不如它，靈魂也沒有驅(qū)動(dòng)力也沒有，這是大企業(yè)危機(jī)感；外資有外資的弱點(diǎn)。我想要有自己的思考，所以，這樣一來我把注意力都集中在我們的區(qū)域企業(yè)。
七、區(qū)域企業(yè)攻略：缺什么？出路在哪里？
我們的區(qū)域企業(yè)困惑最多，這個(gè)公司將來會(huì)走到哪里去？找不到方向？我今天要跟大家說，區(qū)域企業(yè)一定是未來！你想想看，你能在這區(qū)域做起來，你本身就是有能力的，但往往在這個(gè)時(shí)候它總覺得自己能力不足會(huì)去找外援，非常羨慕職業(yè)經(jīng)理人去請人，我認(rèn)為大部分的職業(yè)經(jīng)理人都會(huì)給你帶來災(zāi)難而不是其他的東西，是因?yàn)槟愕难焊难翰灰粯。你可以把它作為突破口，把他的東西一定要留在你的土壤里面。培養(yǎng)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，哪怕你感覺他們不夠聰明也沒關(guān)系，你只有依靠他們成本才最合適，往往就是這些成功因素你卻沒有看清楚。這一點(diǎn)我要堅(jiān)定大家，你就是比他行，他一旦介入，他的成本比你高，他的團(tuán)隊(duì)忠誠度絕不如你的團(tuán)隊(duì)，你不要去期望外面聰明的人，他們可以做顧問，絕對不能錄用，他們一定會(huì)給你帶來危害，這是我這段時(shí)間得出的一個(gè)結(jié)論，用空降兵是災(zāi)難較多的雙刃劍。
所以，我覺得你就一步一步地去實(shí)現(xiàn)。你沒有別的辦法，你找好的人留不住，羨慕外面的人會(huì)給你帶來災(zāi)難，一步一步一定是最優(yōu)秀的。把外面的東西學(xué)來結(jié)合在理念里，把這種理念融合到你的本土里，在本土里的做法這個(gè)只有你是最清楚的，每個(gè)地區(qū)用什么樣的方法，包括如何滲透甚至如何騷擾別人。區(qū)域應(yīng)用有不同區(qū)域的規(guī)則，如，人工工資怎么定位，你花多少錢去干什么事比較準(zhǔn)確雙方比較能接受，有種潛規(guī)則和道義利的東西就在這里面，實(shí)際上這種區(qū)域企業(yè)是義利兼顧合作共贏。
我在文章中強(qiáng)調(diào)“本土文化無法復(fù)制、無法延續(xù)更不能遠(yuǎn)征”，不是絕對不能而是實(shí)際上時(shí)間不到，如果要遠(yuǎn)征的時(shí)候怎么遠(yuǎn)征。我這兒提出一個(gè)方法，這個(gè)是我跟張總討論時(shí)說的，他如果要遠(yuǎn)征，把你的方法和當(dāng)?shù)氐木裎幕瘎?dòng)力相結(jié)合，利益相結(jié)合，你有我有，如果你有我沒有你多我少是不行的，這是文化現(xiàn)象。未來走勢這個(gè)方法可能更有利。
在如此困難的情況下，我們的區(qū)域企業(yè)領(lǐng)袖承受了這么多復(fù)雜的東西，還要有思想準(zhǔn)備。為什么你們對員工對企業(yè)的發(fā)展憂心忡忡？貧富差距可能會(huì)對你們的稅負(fù)越來越重，內(nèi)部來說往往你身上背負(fù)著這么多員工這么多責(zé)任非常辛苦，你得到不平等的一種待遇時(shí)你內(nèi)心會(huì)非常不平。就在前幾天，張家界的老總跟我打電話說我實(shí)在受不了我不要了，我什么都不要了，然后她說你哪個(gè)地方能不能幫我一點(diǎn)？我發(fā)現(xiàn)她邏輯混亂了，作為一個(gè)企業(yè)的第一把手，一般什么都能夠堅(jiān)持，但是邏輯不能亂。我當(dāng)天晚上十點(diǎn)鐘的飛機(jī)到那兒已經(jīng)十二點(diǎn)多了，她在哭，第二天也在哭，他說我承擔(dān)這么多，我家庭也沒有弄好，員工給她帶來的困惑無法理解，她問我丁老師你做企業(yè)一定是一樣的，你為什么要去做？我說你今天暫時(shí)不要去找這個(gè)答案，你先放松。也就是說，我看到了我們的區(qū)域企業(yè)經(jīng)受了這么大的沖擊，外資可能會(huì)收購你，國有企業(yè)收購你的價(jià)值可能更低，很多優(yōu)秀的企業(yè)被外資收購，用行業(yè)的話來說悲觀一點(diǎn)叫“收割”。如果換一種角度來說，用樂觀的說法叫做我們?nèi)谌雵H社會(huì)了，于是當(dāng)你被融入國際社會(huì)時(shí)，又經(jīng)受著這么多困惑的時(shí)候，你會(huì)覺得跟我原來的責(zé)任或者實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值觀的一種違背的內(nèi)心痛苦，這就是要問我們內(nèi)心，我為什么要做。在我看來是為了未來的區(qū)域企業(yè)，因?yàn)樗麄兂惺苤热魏稳硕即蟮呢?zé)任和負(fù)擔(dān)。
八、區(qū)域企業(yè)一定是未來希望！
我今天的主題就是，區(qū)域企業(yè)一定是未來。因?yàn)槟愕奈幕l進(jìn)入都將被剿滅，因?yàn)槟愕膮^(qū)域企業(yè)從最艱苦的地方走起來的。因?yàn)槟銈兊钠髽I(yè)經(jīng)歷過生死磨難，就像紅軍長征的過程，也許人們的理解不一樣，我認(rèn)為紅軍長征的勝利點(diǎn)是在哪里——湘江之戰(zhàn)。他的師長被國民黨打敗以后躺在擔(dān)架上要送去請功時(shí)，他把自己的肚腸拉出來它扯斷死掉了，最后腦袋被國民黨拿去邀功。也就是說，整個(gè)大部隊(duì)幾十萬人遭受滅頂之災(zāi)然后走進(jìn)了草地，幾萬人最后僅剩下幾千人，人只有經(jīng)歷過這樣的時(shí)候才有真正的未來。在絕望中尋找希望才有可能迎來生命的輝煌。正因?yàn)榻?jīng)過了這個(gè)痛苦的過程，他們才找到了這么樣的人和相適合的環(huán)境。我認(rèn)為這是區(qū)域企業(yè)的未來，中國未來也是寄希望予你們。耐住寂寞、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、做足本土、步步為營、決不遠(yuǎn)征。你們，將是我們未來農(nóng)村包圍城市的一種本土有生力量，和民族經(jīng)濟(jì)的未來希望！
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Post By：2006/11/22 0:55:29
