富基融通顏艷春：互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的策略
年輕的力量已經(jīng)崛起
我們都知道去年中國的GDP中37.4%來自于消費(fèi)，中國的制造業(yè)，就是外貿(mào)順差給我們的貢獻(xiàn)只有0.6%，這是一個(gè)非常重要的數(shù)據(jù)。甚至在今年的3月份還是4月份出現(xiàn)了貿(mào)易赤字，中國政府的4萬億的投資是不可以持續(xù)的，未來什么是可以持續(xù)的呢?我們可以看到是消費(fèi)。你看到過去三十年，中國應(yīng)該是一個(gè)制造業(yè)驅(qū)動外貿(mào)增長的三十年，未來我們判斷中國一定會變成一個(gè)消費(fèi)的大國，變成一個(gè)消費(fèi)驅(qū)動的經(jīng)濟(jì)體。在過去六七年的時(shí)間，你看到中國的消費(fèi)者增長一直是高于GDP的增長，復(fù)合增長率達(dá)15.6%。中國將成為最大的消費(fèi)市場，我做了一個(gè)大膽的預(yù)測，20年后這個(gè)數(shù)據(jù)會有什么樣的變化呢?我做了一個(gè)模型，平均年復(fù)合增長率做10%，這個(gè)數(shù)據(jù)算下來大概是100萬億的規(guī)模。今天早上我又重新算了一下，如果頭十年按10%增長，后十年按5%增長，這個(gè)數(shù)據(jù)大概是60萬億。
三股推動力量
我們看一下是什么樣的力量推動這樣的變化。我個(gè)人分析，有三股力量。
第一股力量是城鎮(zhèn)化的力量。在過去幾年一直在講這個(gè)觀點(diǎn)，中國的城鎮(zhèn)化力量是摧枯拉朽，特別是現(xiàn)在城鎮(zhèn)化，你看到的就是前兩年政府推出第三次土改，土地經(jīng)營權(quán)可以轉(zhuǎn)讓，這個(gè)價(jià)值20萬億，F(xiàn)在農(nóng)民工都是70后、80后、90后在外面打工，他們再也不習(xí)慣回到山里面去了，這會推動中國的城鎮(zhèn)化。中國社科院有一個(gè)研究，在過去六十年和未來的四十年，中國人口金字塔的變化，2009年中國的城市人口是6.1億，城市化率達(dá)46%，20年后城市化率可能會達(dá)到70%，城市人口到10億，所以從6億到10億遷移的過程中，中國經(jīng)濟(jì)未來二十年一定是黃金的二十年。
第二股力量，今天的消費(fèi)動力機(jī)制逐漸建立，我們老百姓的孩子教育問題、看病問題、養(yǎng)老問題等等，中央政府正在建立龐大的基金來幫助解決，今天老百姓的存款20萬億，這個(gè)存款是多年積攢下來的。我相信對70后、80后都愛信用消費(fèi)，他們很習(xí)慣把未來的錢拿到今天來花，追求的是今天的生活品質(zhì)。 第三股力量，是更重要的革命性力量，這就是70后、80后、90后和富二代，他們會逐漸成長為新興的中產(chǎn)階級階層，甚至是資產(chǎn)階級的階層，他們會由小白領(lǐng)變成有房有車的階層。我們公司做了調(diào)查，很多員工可能工作不到兩年可能把房子買了，不到半年把車子買了，我說怎么買車了，你哪里有錢，我一看是幾萬塊錢的車，他和女朋友出去兜風(fēng)就很喜歡，他們喜歡消費(fèi)，F(xiàn)在統(tǒng)計(jì)中國有4.65億年輕人，有2億左右是80后出生，這部分人追求的是要拉風(fēng)。我們過去那個(gè)時(shí)候都是帶女孩子出去兜風(fēng)，現(xiàn)在都是拉風(fēng)。他們要說拉風(fēng)的話，要做拉風(fēng)的事，個(gè)性很張揚(yáng)，他們已經(jīng)完全不同了。
年輕網(wǎng)客的需求變化
我們再看今天的網(wǎng)民，到6月底的數(shù)據(jù)是4.2億，其中手機(jī)網(wǎng)民有2.7億，這是一個(gè)很重要的數(shù)據(jù)。年輕的網(wǎng)民差不多占了3億，大概是15歲到30歲的階段。今天年輕網(wǎng)民已經(jīng)正式成為網(wǎng)購的主力軍，我們看到70后、80后，我太太70后，我們家基本80%的需求全部是通過網(wǎng)上來解決的，這是一個(gè)很重要的變化。
年輕網(wǎng)客他們的消費(fèi)要求，也在發(fā)生變化:
第一，購買快捷。他們的想法就是要快，沒有足夠多的時(shí)間，很多年輕人現(xiàn)在開始做母親，我太太可能左手抱著我的女兒，右手開始下訂單了，而且未來很重要的主力就是將來的手機(jī)，基于手機(jī)的購物商品。你想想一下，一個(gè)年輕的白領(lǐng)下班的時(shí)候把口袋里的3G個(gè)人商店掏出來的時(shí)候，她干什么呢?她把她上一次的購物小票調(diào)出來直接補(bǔ)貨，可能豬肉兩斤、香水一瓶、排骨一斤，這樣的變化可能在20秒內(nèi)完成一次購物，這是他們需要的速度。
第二，喜歡價(jià)格盆地。我們今天各位都談到價(jià)格，我們都認(rèn)為今天淘寶把我們傳統(tǒng)零售商的生意搶了，現(xiàn)在是搶了2000億。我們都知道零售商很擔(dān)心網(wǎng)店的商品價(jià)格，同樣一批香水為什么網(wǎng)上要便宜呢?會不會把我地面店的生意搶掉，這是今天大家最擔(dān)心的事情。但是網(wǎng)絡(luò)作為新興的零售業(yè)態(tài)應(yīng)該便宜，供應(yīng)鏈的成本，店鋪的成本完全不一樣。我們同樣保持一瓶香水毛利率的情況下，網(wǎng)店的價(jià)格應(yīng)該有20%到30%的可操作空間，如果沒有價(jià)格優(yōu)勢的話，很難吸引到年輕的消費(fèi)者。前天我在廣州，我跟廣州友誼商店的房董事長聊天的時(shí)候，他說我賣高端產(chǎn)品，我怎么能賣得便宜呢?這個(gè)情況也在改變。你今天看到這群年輕人已經(jīng)覺醒，在金字塔尖的年輕人不僅是拉風(fēng)一族，他們也開始有很好的購買力，也開始喜歡很好的品牌，甚至這些富二代的購買力也很強(qiáng)，這個(gè)時(shí)候靠價(jià)格盆地可能不能吸引這樣的年輕人了，所以這是一個(gè)重要的變化。
第三，品類豐富，比如我們以快銷品為例，年輕的消費(fèi)者家里廚房、冰箱的東西，他們家的寶貝需要的東西，他們家衣柜需要的東西，化妝盒需要的東西，這些東西都希望在網(wǎng)上可以完完整整解決。
第四，他們希望體驗(yàn)非常超爽，要有個(gè)性，要建立自己個(gè)人的商店。每一個(gè)年輕的網(wǎng)民都是非常自我的，他們希望在網(wǎng)上我的商店我作主，他們建立了自己的消費(fèi)主權(quán)，這是很重要的變化。
今天年輕的力量，我們看到他們會成為未來的主力消費(fèi)人群，這樣的主力消費(fèi)人群今天正處于歷史上最大的變遷之中，換句話說，這些70后、80后逐漸在展現(xiàn)，他們正在金字塔的塔基往上爬，而且他們的購買行為也在開始改變和固化，可能他們的需求今天10%是在網(wǎng)上解決的，慢慢可能20%，甚至于50%都在網(wǎng)上解決。我與我們上千個(gè)傳統(tǒng)的零售商客戶接觸，他們對我談，很擔(dān)心：老顏，我們的生意逐漸被他們搶掉了。上次和蘇寧的老總聊天，他說現(xiàn)在有的顧客到我們的店里只看貨，然后回家到京東商城的網(wǎng)店下訂單。我們傳統(tǒng)零售商可能正在失去未來消費(fèi)的主力軍。我們擔(dān)心嗎?我們不擔(dān)心，所以今天，失去還是獲得這一代年輕的消費(fèi)者，這取決于我們今天在座各位的共同努力。
注入零售精神
接下來我想分享一下，昨天看到中歐商業(yè)評論最近一期講：《淘寶是傳統(tǒng)零售的掘墓人》，無產(chǎn)階級要革資產(chǎn)階級級的命。我看了很興奮，但非常不同意這個(gè)觀點(diǎn)。
六大痛苦
這些年，品牌商和傳統(tǒng)零售商，轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，我總結(jié)了六個(gè)方面的痛苦：
第一，投資回報(bào)可見度差，投資回報(bào)太長。這個(gè)是戰(zhàn)略決心的問題，我們的零售商他們可以花兩三千萬或幾百萬投資開一個(gè)百貨地面店，超市地面店，但在投資開網(wǎng)店的事情上，目前仍然是猶豫不決，處于觀望。
第二，渠道沖突，線上與線下的沖突很大，我價(jià)格在網(wǎng)上便宜了，我地面的客流和生意是否就減少了。我們認(rèn)為肯定有沖突，但這是一個(gè)好的沖突。我們在王府井雙安店有一個(gè)實(shí)踐，同樣一個(gè)顧客在網(wǎng)上加上地面店，一年對商店的銷售貢獻(xiàn)提高了30%，這不但沒有把地面的生意搶掉，還鞏固了這個(gè)客戶的忠誠度，創(chuàng)造了更大的價(jià)值。開網(wǎng)店，并不是消滅，是增加我們品牌商和零售商新的零售渠道。
第三，沒有人氣，我們今天很多零售商開的網(wǎng)店沒有人氣，沒有黃金商圈，今天這些無產(chǎn)階級們可以拿到很多風(fēng)投，他們砸出一個(gè)品牌。我們零售商這個(gè)網(wǎng)店品牌沒有建立起來，待會兒我來講這個(gè)東西是非常重要的。
第四是貨賣不動，我把所有的地面店或倉庫的貨到放到網(wǎng)上去，為什么沒有人下單呢?網(wǎng)上零售額目前超過1億的傳統(tǒng)零售公司基本沒看到，蘇寧電器可能去年過了1億，但是可能京東今年跨入100億的大關(guān)。上品折扣今年計(jì)劃沖到1個(gè)億。
第五，供應(yīng)鏈和物流的挑戰(zhàn)。我們過去認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)乾F(xiàn)成的，物流也是現(xiàn)成的。傳統(tǒng)的零售商、傳統(tǒng)的渠道商業(yè)模式更多都是二房東，我們二房東這樣的角色，我們只是品牌的組織者，但是我們并沒有建立這種單品管理的能力，并沒有建立大規(guī)模經(jīng)銷的能力，這對我們傳統(tǒng)零售商進(jìn)軍網(wǎng)店，帶來了非常重要的硬傷。
第六就是復(fù)合型人才缺乏，沒有人才怎么辦呢?目前大量的傳統(tǒng)零售商開網(wǎng)店，以為這是IT部門的事情，就讓IT部門的頭來當(dāng)?shù)觊L。這如何可以呢?
我們看到這些痛苦的根源是缺乏零售精神，我們這些最具有傳統(tǒng)零售精神的企業(yè)家在網(wǎng)上喪失了零售精神，這是今天碰到的最大問題。
零售精神
什么叫零售精神呢?我總結(jié)一下，就是要站在年輕的消費(fèi)者的角度來思考問題，既然我們知道網(wǎng)上的主力軍是年輕人，用毛主席的群眾路線，我詮釋一下這個(gè)零售精神，第一，從客戶中來，到客戶中去;第二，一切為了客戶;第三，一切依靠客戶。
我們只有把我們的顧客放在心中，像沃爾瑪，亞馬遜那樣建立真正以年輕顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)，重新梳理流程，從業(yè)態(tài)的定位，商圈的選址，品牌規(guī)劃甚至是促銷，品牌的梯度安排、品類規(guī)劃，供應(yīng)鏈、物流和IT等都得以顧客為中心，重新進(jìn)行梳理。
更重要的是讓專業(yè)的人做這件事，我考察了這么多傳統(tǒng)的公司進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，不是設(shè)立獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)公司，就是專門成立了電子商務(wù)部門。但你看一下他們的總經(jīng)理是誰呢?他們的店長是誰?是很多是搞IT的人，這是不對的。我打一個(gè)比方，地面店有三個(gè)角色，一個(gè)是建筑商，比如中建;一個(gè)是開發(fā)商，像萬達(dá)房地產(chǎn)公司;一個(gè)是零售商，如沃爾瑪。我們目前的做法是讓房地產(chǎn)公司或建筑商去經(jīng)營我們的零售生意。想象一下，我們焉能成功，他們都不懂這是零售生意啊。沃爾瑪也犯過同樣的錯(cuò)誤，剛開始做的時(shí)候，讓它的IT團(tuán)隊(duì)去做，結(jié)果沒做成。沃爾瑪后來做了一個(gè)很重要的決定，就是把山姆會員店的總裁換過去，重新建立經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，把專業(yè)的零售團(tuán)隊(duì)放到網(wǎng)店里面去，他們從阿肯色州本頓維爾小鎮(zhèn)搬到西部的舊金山硅谷，把互聯(lián)網(wǎng)精神和零售精神很好地整合在一起。我們再看亞馬遜也是這樣的，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都是搞IT的，今天已經(jīng)不是這樣的了，2008年配送中心作業(yè)面積達(dá)到了1200萬平方英尺。他們10年前就開始引進(jìn)專業(yè)人才，高管有從GE，APPLE，沃爾瑪挖過來的。最近我看京東的劉強(qiáng)東也開始和他中歐EMBA的來自聯(lián)華、中美史克同學(xué)搞了個(gè)“3人互幫小組”，在他的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)中有很多零售人才。人才問題不解決，這個(gè)零售精神永遠(yuǎn)就不可能建起來。
網(wǎng)店業(yè)態(tài)
剛才我們談到網(wǎng)店，網(wǎng)店是零售的生意。今天淘寶做的事情是把我們2000年前的零售業(yè)態(tài)，集市或地?cái)，夫妻老婆店，搬到互?lián)網(wǎng)土地上，我們看到他現(xiàn)在也在開淘寶商城，就是我們現(xiàn)在的Shopping Mall。1852年,第一家百貨商店玻馬舍百貨商店誕生，在地球上我們看到了更多的零售業(yè)態(tài)，百貨、超市、便利店、購物中心，不斷興起和繁榮。自亞馬遜1995年誕生，網(wǎng)店作為一種新興的零售業(yè)態(tài)，在互聯(lián)網(wǎng)上建立，不斷進(jìn)化和演變，可以預(yù)計(jì)，地面店和網(wǎng)店作為零售業(yè)態(tài)將會成為很好的兄弟姐妹。
地面店我們看到的業(yè)態(tài)目前有20多種，在互聯(lián)網(wǎng)土地上，除了今天地面店看到的20多種業(yè)態(tài)，可能網(wǎng)店將來會發(fā)展到上百種業(yè)態(tài)。
睡獅未醒
這里有幾個(gè)數(shù)據(jù)很有意思，這是美國B2C的銷售數(shù)據(jù)，2009年，沃爾瑪估計(jì)35億美元，實(shí)際更多，亞馬遜去年245億美元，蘋果42億美元。美國在線零售前10強(qiáng)，9家都是來自于傳統(tǒng)零售業(yè)，美國的傳統(tǒng)零售商正在成為在線零售的主角。從最受關(guān)注的TOP 20家網(wǎng)店，eBay還是最牛的，第二就是沃爾瑪，第四是亞馬遜，這就是很重要的力量變化。美國《互聯(lián)網(wǎng)零售》有一個(gè)前500強(qiáng)在線零售商的研究，其中有150家左右是傳統(tǒng)零售商，占31%;各位要記。簭匿N售額來看已經(jīng)達(dá)到39%，這是很好的變化。中國零售百強(qiáng)現(xiàn)在只有31家開網(wǎng)店？匆幌聰(shù)據(jù)，在線零售頭幾名根本沒有一家品牌商和傳統(tǒng)零售商，只有凡客、卓越、當(dāng)當(dāng)、京東商城這些最具有革命性的無產(chǎn)階級開出的店。
今天中國的品牌商和傳統(tǒng)的零售商，我認(rèn)為還在睡覺，就是拿破侖講的：中國還是一頭睡獅。我們零售商也是睡獅，還沒有醒過來，但是一旦覺醒，他們將震驚世界，他們將摧枯拉朽，迅速在互聯(lián)網(wǎng)的土地上建立起他們的零售新帝國。
在線零售，從全局來看，首要問題是戰(zhàn)略決心，既然這些年輕消費(fèi)者，我們想贏得他們，不想被無產(chǎn)階級全部拉走，這個(gè)時(shí)候，我們就得有長遠(yuǎn)打算和戰(zhàn)略決心。您的管理層必須是專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，您的顧客定位要搞清楚，因?yàn)槟愕倪@個(gè)零售品牌是有定位的，你的定位決定了你的目標(biāo)顧客群是誰。還有你的投資，你要有長遠(yuǎn)的打算，這是偉大的生意，我們就要有長期的投入。當(dāng)然，剩下的問題都是迎刃而解的，供應(yīng)鏈、顧客關(guān)系、商品管理、物流和IT等這些都不在話下。
互聯(lián)網(wǎng)商圈
互聯(lián)網(wǎng)是有邊界的，互聯(lián)網(wǎng)土地上有很多商圈，每一個(gè)網(wǎng)頁，都是一條街;每一個(gè)社區(qū)，都有一個(gè)大商圈;每一個(gè)消費(fèi)者，都有一個(gè)微商圈。每一個(gè)商圈，都有很多人氣，我們要在網(wǎng)上建立拓展多個(gè)店鋪的能力。如果好孩子只開旗艦店就想把生意做好，這是不對的。今天傳統(tǒng)零售商完全有可能建立一種新的(N+1)的多渠道零售的模式，N個(gè)地面店加一個(gè)網(wǎng)店。上品折扣在地面開了七個(gè)店，然后開一個(gè)網(wǎng)店，兩年內(nèi)迅速把自己的網(wǎng)店生意做到一個(gè)億，這就是鮮活的例子。今天品牌商和傳統(tǒng)零售商開展在線零售的優(yōu)勢非常明顯，他們的品牌優(yōu)勢，顧客優(yōu)勢，供應(yīng)鏈優(yōu)勢和IT優(yōu)勢，都是非常大的天然優(yōu)勢。您們的線上線下可以雙線協(xié)同，建立地面和網(wǎng)上的多渠道零售模式，鞏固和吸引我們的年輕的客戶群。
價(jià)值鏈進(jìn)化
從整個(gè)價(jià)值鏈來看——
第一是象我們地面擴(kuò)展一樣，加快網(wǎng)店的網(wǎng)點(diǎn)布局。我們的網(wǎng)店在互聯(lián)網(wǎng)土地上不要只開一家店，開一家旗艦店或一個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)就OK了。實(shí)際上，我們在互聯(lián)網(wǎng)可以有更豐富、更精確的零售商圈，我們要有這樣的店鋪發(fā)現(xiàn)能力，根據(jù)我們的目標(biāo)客戶的定位，搞清楚哪些網(wǎng)頁，到底誰在看這個(gè)網(wǎng)頁。搞清楚哪些社區(qū)的年輕人，適合我們的定位。搞清楚GOOGLE，百度哪個(gè)關(guān)鍵詞搜索結(jié)果的右邊商圈，我們要占領(lǐng)。按照這個(gè)思路，我們在網(wǎng)上，完全有可能迅速開到1千家店，1萬家店，10萬家。當(dāng)然我們網(wǎng)店的選址非常重要，到底開在哪里，開在《金融時(shí)報(bào)》的首頁還是TWITTER，微博或是GOOGLE搜索的什么地方，記住那些地方絕對不是放一個(gè)廣告，那就是你的網(wǎng)店要開的地方。你的店就在《金融時(shí)報(bào)》的門口，就在GOOGLE的門口。當(dāng)然，你的定位決定了您的選址對沒有。
第二建立高效的供應(yīng)鏈。
第三進(jìn)行差異化競爭。
第四步建立一對一的CRM客戶關(guān)系。我們可以借助CRM中的RFV模型建立1-1個(gè)性化營銷。這是地面店的消費(fèi)者，比較難做到的，因?yàn)樗麄兊暮芏嘈畔ⅲ绻皇敲看纬鍪緯䥺T卡，我們無法知道，但網(wǎng)店上的每一位顧客是誰，每一次購物買了什么東西，我們都知道。我們開發(fā)了一些東西，比如顧客心電圖，可以幫助我們建立需求信號同步，真正傾聽年輕的消費(fèi)者的心聲，把他購物的心電圖實(shí)時(shí)地畫出來，每一次購物構(gòu)成一個(gè)心跳。我們知道互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顧客是最容易叛變的，新三民主義講到刁民，他們是最容易叛變的。如何知道某個(gè)顧客要流失了，我們可以通過顧客心電圖來解決這個(gè)問題。
成就高流動性
最后從流動性的角度做一下說明，流動性決定了今天網(wǎng)店的生死，不管你是無產(chǎn)階級還是資產(chǎn)階級開的店，這一點(diǎn)顯得尤為重要。網(wǎng)店是一種零售業(yè)態(tài)，是流通生意，我們這里講的“流”就是河流，流水不腐，戶樞不蠹 ！巴ā本褪橇鲃有裕▌t不痛，痛則不通。從這個(gè)角度看，我們零售業(yè)有五條大的河流，包括顧客流、訂單流、物流、資金流和信息流。我們要解決好這五條河流的流動性問題，包括流向、流速和流量。 第一是流向，就是解決正確性問題，到底顧客在哪里，我的流程應(yīng)該怎樣建立，如何全程監(jiān)控流向的正確性， 做到豐田式的看板管理。我們可以建立VPM可視化流程管理平臺，把供應(yīng)鏈涉及的所有整個(gè)流程全部工序化，每一個(gè)工序誰干，干多長時(shí)間，KPI考核指標(biāo)是什么，我們都可做到可測量，可追蹤和可視化。這樣我們就可以真正建立一種與需求信號同步的端到端的高效顧客響應(yīng)能力。
第二是流速，就是速度和效率，這個(gè)是越快越好，當(dāng)然要防止牛鞭效應(yīng)，與需求鏈匹配，做到JUST IN TIME(恰恰好)。如ZARA，創(chuàng)造了15天極速供應(yīng)鏈的神話。 第三是流量，是效益和結(jié)果，那就不在話下了。 我們?nèi)绻谶@五條河流能夠通過流動性創(chuàng)新提高我們的流動性，我們相信未來在互聯(lián)網(wǎng)上的競爭優(yōu)勢和地面店的競爭優(yōu)勢會是一樣的。我們的一個(gè)客戶，去年B2C訂單倍速增長，原來配送中心的處理能力，完全不能滿足顧客的需求，顧客投訴很多。要重新建設(shè)一個(gè)物流中心，需要耗費(fèi)1年以上的時(shí)間。我們通過對現(xiàn)有倉庫進(jìn)行翻新改造，流程再造和優(yōu)化，引進(jìn)自動化設(shè)備，提高其自動化水平，把原來的平均每日的B2C定單處理能力提高了6倍以上，極大地滿足了訂單的爆炸式增長后帶來的瓶頸。
關(guān)于如何網(wǎng)店的成就高流動性，今天因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我就不能展開了。
希望的地平線
最后看看我們希望的地平線，分享一下我們對未來的展望。美國現(xiàn)在在線零售市場份額是3.8%，根據(jù)美國商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2009年在線零售額1434億美元，中國是2483億人民幣，我們的規(guī)模是美國的四分之一，并不差很遠(yuǎn)。在線零售還是無產(chǎn)階級和資產(chǎn)階級都沒有很好認(rèn)真開發(fā)的深礦和富礦。2009年中國在線零售的市場份額是1.9%，2020年我們預(yù)測可能達(dá)到10%，再十年以后(即2030年)可能會占到20%，這可能是很大的變化。換句話說，在2030年，如果我們用100萬億的數(shù)據(jù)去看在線零售將產(chǎn)生有20萬億的規(guī)模，這就是中國網(wǎng)購的力量。未來的商機(jī)是巨大的，值得我們大家為此奮斗終生。
這是我在參觀美國沃爾瑪博物館拍的1981年的一張照片，今天我們在座的諸位就好比走在這條繩子上的那個(gè)老山姆先生，左邊是新店，新配送中心和大并購，右邊是銷售盈利，擴(kuò)張和同店增長，左右都要平衡。
今天號召大家，為了贏得年輕一代的消費(fèi)者，讓我們一起開始戰(zhàn)斗吧!
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Post By：2010/7/28 12:53:06
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