績(jī)效管理在社會(huì)的各類(lèi)組織中都有應(yīng)用，并且作用變得越來(lái)越重要。小到一個(gè)3~5人的門(mén)店，大到集團(tuán)企業(yè)或政府組織，績(jī)效管理都是組織日常管理的一項(xiàng)重要工作。但就績(jī)效管理的應(yīng)用的程度和效果來(lái)看處于競(jìng)爭(zhēng)激烈行業(yè)的企業(yè)應(yīng)用最為廣泛和深入。
對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理，我們可以從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)角度，將其分為單一企業(yè)績(jī)效和集團(tuán)企業(yè)績(jī)效。很顯然，集團(tuán)企業(yè)的績(jī)效管理，相比單一企業(yè)來(lái)說(shuō)更加復(fù)雜。本文主要通過(guò)對(duì)集團(tuán)企業(yè)管理的類(lèi)型和業(yè)務(wù)分析，來(lái)探討集團(tuán)企業(yè)如何進(jìn)行有效的績(jī)效管理。
一、集團(tuán)企業(yè)的管控類(lèi)型
集團(tuán)企業(yè)一般有多家下屬子公司，甚至多家孫公司，對(duì)于集團(tuán)公司的管理和控制，依據(jù)“集團(tuán)管控三分法”，可分為財(cái)務(wù)型管控，戰(zhàn)略型管控，運(yùn)營(yíng)型管控（操作型管控）。
1、財(cái)務(wù)型管控
集團(tuán)總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主。此種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)手腳”。集團(tuán)將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上，關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問(wèn)，只要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。
2、戰(zhàn)略型管控
企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。集團(tuán)總部對(duì)子公司干涉較強(qiáng)，但是子公司有一定的自主權(quán)，可以理解為“有控制的分權(quán)”集團(tuán)總部制定涵蓋大多數(shù)活動(dòng)的職能政策。集團(tuán)總部在集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展上具有決策批準(zhǔn)權(quán)，以及主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控者，檢驗(yàn)集團(tuán)戰(zhàn)略在技術(shù)上和操作上的合理性。
3、運(yùn)營(yíng)型管控
總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。
在實(shí)際業(yè)務(wù)管理中，很多集團(tuán)企業(yè)根據(jù)具體業(yè)務(wù)需要，采用的往往是在三種管控分類(lèi)上個(gè)性化變形，采用混合的形式進(jìn)行管理。
二、績(jī)效管理的內(nèi)容和工具
績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。
績(jī)效管理的過(guò)程通常被看做一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)，即：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋？(jī)效計(jì)劃制定是績(jī)效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績(jī)效計(jì)劃就談不上績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績(jī)效管理將不能落到實(shí)處；績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問(wèn)題績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問(wèn)題，績(jī)效管理不可能取得成效。
目標(biāo)管理和KPI
由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。"Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過(guò)程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績(jī)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過(guò)程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無(wú)形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過(guò)程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。
它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷(xiāo)售人員的KPI可以選擇銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額，對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)說(shuō)易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。
360度打分
360度打分的用意在于從多維度來(lái)考核員工績(jī)效，包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶(hù)的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)"德能勤績(jī)"的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒(méi)有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶(hù)（包括內(nèi)部客戶(hù)）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。但對(duì)一些支持部門(mén)，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度時(shí)，可以采用類(lèi)似360度打分的方法。
平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績(jī)效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績(jī)效管理方法，而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強(qiáng)調(diào)。
平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門(mén)到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門(mén)的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。
EVA價(jià)值管理
基于EVA的績(jī)效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，"無(wú)論是提高銷(xiāo)售額還是提高市場(chǎng)份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。EVA不衡量過(guò)程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過(guò)程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。
EVA績(jī)效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素（IPF），類(lèi)似于KPI中的行為過(guò)程指標(biāo)。通過(guò)IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價(jià)值的支持部門(mén)的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門(mén)內(nèi)每個(gè)員工間的獎(jiǎng)金分配。
在國(guó)內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的EVA績(jī)效管理有時(shí)比較難操作：企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。所以對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。
三、集團(tuán)企業(yè)的績(jī)效管理
通過(guò)集團(tuán)公司的模式運(yùn)作，是企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)規(guī)模、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段。但是多數(shù)集團(tuán)公司在取得很大的成就的同時(shí)，也陷入總體目標(biāo)與子公司目標(biāo)沖突、資源配置與集團(tuán)戰(zhàn)略相脫節(jié)等困境。如子公司為局部目標(biāo)隱藏收益水平和干擾集團(tuán)行使合法權(quán)益、使母子公司處于利益博弈關(guān)系，造成集團(tuán)公司業(yè)績(jī)水平難以達(dá)到預(yù)期水平。因此，通過(guò)打造基于戰(zhàn)略規(guī)劃的績(jī)效管理體系，建立科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)、實(shí)施恰當(dāng)?shù)目?jī)效跟蹤和合理的激勵(lì)方案，既能將集團(tuán)意愿貫徹到各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元中去，又能調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)單元的積極性，是集團(tuán)企業(yè)績(jī)效管理的目標(biāo)之所在。
集團(tuán)企業(yè)的績(jī)效管理是集團(tuán)公司將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程，需要充分反映集團(tuán)總部分身的定位和戰(zhàn)略構(gòu)想、以及集團(tuán)總部的管控模式。是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)一定的因素層層分解，明確集團(tuán)各個(gè)組織的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)工作結(jié)果的衡量辦法，在績(jī)效管理過(guò)程中監(jiān)控組織的行為，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的目標(biāo)。因此，設(shè)計(jì)合理的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元的考核指標(biāo)，必須要考慮集團(tuán)總部的管控模式和戰(zhàn)略構(gòu)想。
1、財(cái)務(wù)型管控的模式，集團(tuán)總部主要的關(guān)注：財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃、監(jiān)控、投資管理、收購(gòu)、兼并等等。這樣集團(tuán)總部基本相當(dāng)于投資管理公司或者風(fēng)險(xiǎn)投資公司，這樣的集團(tuán)并不一定關(guān)注于下屬業(yè)務(wù)單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，可能只在于業(yè)務(wù)前景的可升值性。他們對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的主要控制是財(cái)務(wù)指標(biāo)，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報(bào)率及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。這種集團(tuán)控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而不是日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)。
2、戰(zhàn)略型控制模式。集團(tuán)總部主要的關(guān)注：戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃、SBU戰(zhàn)略、監(jiān)控、投資管理、收購(gòu)、兼并、人才培養(yǎng)、審計(jì)、集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)、現(xiàn)金管理等等。這樣集團(tuán)將整個(gè)集團(tuán)作為一個(gè)整體，以整個(gè)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如一位老總而言：“大不是為了面子，是為了生存。”這樣的集團(tuán)總部主要關(guān)注在戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍，主要關(guān)注于包括財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)班子素質(zhì)等等指標(biāo)。
3、運(yùn)營(yíng)型管控模式。集團(tuán)總部主要的關(guān)注：財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃、SBU 戰(zhàn)略、監(jiān)控、投資管理、收購(gòu)、兼并、公關(guān)、人才培養(yǎng)、法律、審計(jì)、集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)/物流、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、人事管理。顯而易見(jiàn)，這樣集團(tuán)更加具體的深入了業(yè)務(wù)的具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程中。這樣的集團(tuán)總部將更加集權(quán)，對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的控制更加嚴(yán)格，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)將更加深入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面。
在我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中，這三種集團(tuán)總部模式都存在，但是相關(guān)的考核設(shè)計(jì)并不一定都很成功。很多集團(tuán)并不明白自己的管控定位，往往財(cái)務(wù)指標(biāo)一大堆，各種預(yù)算和管理報(bào)告基本反映了公司的狀況——全面、明確、詳細(xì)，但是只是大量數(shù)據(jù)的堆積。數(shù)據(jù)太多，沒(méi)有重點(diǎn)，經(jīng)常使用不準(zhǔn)確的計(jì)量指標(biāo)，導(dǎo)致員工行為因循守舊，經(jīng)常進(jìn)行無(wú)效勞動(dòng)。有些集團(tuán)使用細(xì)致嚴(yán)格的財(cái)務(wù)核算體系，可以做到良好的資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管控，但是也是沒(méi)有真正明確意義的績(jī)效管理，而只是滯后的績(jī)效反映。
因此，運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理的工具成為目前解決這一問(wèn)題的最佳手段。平衡記分卡關(guān)注的不僅僅是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)結(jié)果，而更加關(guān)注業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的成功驅(qū)動(dòng)要素。以往的會(huì)計(jì)指標(biāo)根本沒(méi)有反映那些真正影響市場(chǎng)份額和利潤(rùn)增長(zhǎng)的因素——比如客戶(hù)服務(wù)創(chuàng)新、研究開(kāi)發(fā)效率、員工培訓(xùn)等等。而往往是這些內(nèi)部的流程和技能、態(tài)度決定了銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、增長(zhǎng)率等等人人重視的財(cái)務(wù)指標(biāo)。
而且，對(duì)于集團(tuán)下屬的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)管理設(shè)計(jì)不能停留在高層方案上，不能把評(píng)價(jià)方案強(qiáng)加給管理層，必須教導(dǎo)下屬適應(yīng)新的評(píng)價(jià)指標(biāo)。引導(dǎo)人們選擇正確的指標(biāo)，對(duì)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值，以及在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中都有巨大的作用。需要將組織各個(gè)層面的價(jià)值動(dòng)因與評(píng)價(jià)指標(biāo)相聯(lián)系，尤其在生產(chǎn)第一線(xiàn)。
四、總結(jié)
集團(tuán)公司從事績(jī)效管理取的成功的關(guān)鍵是要在深入分析集團(tuán)公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上、根據(jù)集團(tuán)的管控模式，落實(shí)績(jī)效管理，并依據(jù)績(jī)效水平給出形式多樣的激勵(lì)政策。這樣的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系才能真正幫助集團(tuán)公司徹底落實(shí)總體戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)母子公司目標(biāo)雙贏。
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Post By：2011/1/11 9:00:36
