中國民營企業(yè)發(fā)展到今天，存活下來的好公司長的有30年，短的將近10年，萬通也已有20年，F(xiàn)在大家越來越多地關注富二代的話題，我在上海還看到有專門做富二代自律培訓的組織。
我經常接觸到一些富二代，在交流中我看到他們眼里有希望、信心，也有惶惑、躊躇甚至恐懼。幾十億元財產和事業(yè)突然降臨在二十幾歲的年輕人身上，會讓他們感覺不安。所以我有時會和他們的家長講，就讓他們做點自己想做的事情吧。從各方面看，企業(yè)的傳承、財富的傳承、精神的傳承在今天的民營企業(yè)里已經變成了第一代創(chuàng)業(yè)者不得不面對的問題。
這件事為什么會給大家造成這么多困擾？因為它十之八九都做不好，但還得做，就像人們追求愛情，十之八九都不順利，有時只是曇花一現(xiàn)，但最后日子還得過，傳承也是這樣。
創(chuàng)業(yè)者設計傳承方案的時候像談戀愛，制定了很多計劃，做了很多美夢，結果看到的卻是繼承者的改弦更張，甚至背叛。
宗教找繼承人經常講徒孫不如徒子，徒子徒孫能超過祖師爺?shù)暮苌。所以傳承這件事的成功概率確實不大，和最初的輝煌相比，繼承者總是黯然失色或出乎意外。
中國社會也是這樣，幾千年來不斷在選皇帝，從孩童時代就開始培養(yǎng)他們，最后也還是要面臨王朝衰落，再經過動亂、殺伐出新皇帝。這件事情似乎成了一個悖論，但又不能不面對，需要在不可能的環(huán)境下盡可能做出好的選擇。
傳承包括四個方面：財產的傳承、人的傳承、體制制度的傳承、精神價值觀的傳承。
富人的財富早晚是大家的，不必仇富
讀書時經常講繼承老一輩的傳統(tǒng)、理想，那都是精神傳承，比較抽象，但財產傳承則比較具體。
首先看財產的傳承。今天在中國要把財產傳下去，我個人認為是不大可能的。第一從中國歷史看，明代是中國資本主義萌芽時期，中國民營企業(yè)發(fā)展的黃金時期是1927-1937年，就是北洋政府倒臺、蔣介石北伐后在南京建立國民政府一直到抗戰(zhàn)前這段時間，但那代民營企業(yè)的財富都沒有傳承下來，在1945年以后的戰(zhàn)亂中民營企業(yè)損失很大，再加上1956年進行社會主義改造，民族資本家被迫把財產都裸捐了。所以在中國歷史上，財富很少有傳承成功的。
土地也一樣。1945年以前，大陸把有地的人叫地主，抗戰(zhàn)以后實行土改，把地主殺了、土地搶了，分給沒地的人，所以對于地主來說沒有傳承。對于拿到土地的人來說也沒有傳承，1956年全國發(fā)展人民公社，國家又把地拿走了，所以也沒傳下來，今天仍然是土地國有，農民只是租用，免費在國家的土地上耕種而已。
到了我們這代，經過改革開放，民營企業(yè)進入第二個黃金時期。從以往的制度、基因、文化、歷史來看，在中國沒有傳承財產的智慧和制度條件。那么接下來能不能傳下去呢？我認為不確定，八成也傳不下去。
第一，先來看看稅收。假定你有一套房子價值100萬元，你如果要賣掉，需要交增值稅、所得稅等，這樣一大半所得都交掉了。如果你不賣，死的時候得交遺產稅(這個稅在不遠的將來就會征收)，遺產稅至少交50%，就是價值100萬元的遺產要交50萬元的稅。如果遺產是房子，就得先變賣房產，換得現(xiàn)金，這一過程完成后，可能只能剩下70萬？80萬元，再交完遺產稅，所剩不過20萬？30萬元而已。若遺產是現(xiàn)金，也一樣要交稅，只不過損耗少一點，但也得交一半多。股權或其他財產的轉讓也要交稅。
這樣看來，第二代沒什么可指望的，所以也不用仇富，政府都替人民安排好了，富人的財產都是大家的，就算你坐擁百億，除非你有本事不死，一旦去世，這都是社會的錢，有產者想把錢在中國傳下去的夢想顯然要大打折扣。對于老百姓來說應該鼓勵富人好好賺錢，因為他越富，咱沾光越多。所以，就像富人想把錢都傳給第二代一樣，仇富本身其實也是不理性的。
高額遺產稅制度使財富的縱向傳承很難實現(xiàn)。中國社會遺產稅的法律一旦正式頒布，我相信全國人民都會拍手稱快，但各路首富、二富可能就沒精打采不想干活了。所以目前很多中國人把財富轉移到低稅的地方，像新加坡等國家以及中國香港和臺灣等地區(qū)，它們的綜合稅率大概是10%或11%。但如果你轉移的方式方法不對，不僅轉不過去，甚至還要坐牢。資產轉移到境外，操作不好就違法，中國現(xiàn)在的法律是堵，中間會有風險。另外，比如你把財產轉到美國，美國遺產稅是50%，比中國執(zhí)法、稅務還嚴，而且它在全球征稅，就算以后你在中國炸個油餅，都得在美國交稅。新加坡不是全球征稅，最近新加坡大選，其中辯論得最激烈的話題就是新移民給他們社會帶來的挑戰(zhàn)。臺灣聲稱全球征稅，但因為它是一個地區(qū)，并不是一個主權國家，所以實際上沒法實現(xiàn)。
除了稅收，目前財富繼承人也是個很大的問題，F(xiàn)在民營企業(yè)家最大的挑戰(zhàn)就是老婆有限，孩子更少，如果孩子再沒教育好，那傳承百分之百有風險。在這種情況下，我覺得使用信托的方法比較好，把財產做個信托，通過專業(yè)團隊來管理，使子女變成受益人，但不成為經營者。這樣就可以把家族財產交給專業(yè)人士來管，掙的錢專業(yè)人士拿一部分，即所謂的管理費；受益人拿一部分，這樣可防止辛苦創(chuàng)下的家業(yè)被不爭氣的孩子糟蹋掉，從而規(guī)避風險。通過信托，比如可將受益人分成三份，孩子拿一份，公益基金拿一份，另外一份給家族其他人。這種方式在西方很流行，最后子女餓不死但也富不了，他永遠能有一份比工資略多點的收入，但想創(chuàng)業(yè)他還得再折騰。
富人的財產早晚是大家的，如果都是這種制度，富人掙再多的錢，窮人也無所謂，反正你最后信托給公益基金，你的后代也就拿著比我工資略高一點的收入。這是要靠時間的，給富人點時間，等到臨死之前他總得琢磨這事情，他一琢磨，發(fā)現(xiàn)可用的就這套制度，也沒別的可選。比如巴菲特，我不認為他在道德上會比我們更高尚，如果將財富全留給后代，他要交遺產稅，那他所持的股票就要全部賣掉，公司立即不值錢。他只有將財富交給比爾·蓋茨，比爾·蓋茨是最會掙錢的人，這樣他死后第一省了稅，第二公司股價不會往下跌，他的財產不會縮水。這是制度安排，不是道德安排，如果是道德情操的話，為什么早幾年不想這事，老了快死了才想這事？希望中國未來也這樣，把制度設計好，那些有錢人老了快死的時候，他自然會采用這套制度。
按制度操作之后，有專業(yè)團隊幫著管理財富，后代不至于餓死就行。這樣的話，富人的財富等于是社會財富，富人只是辛苦而已，證明了你很能干，滿足了虛榮心，但并不證明你的后代能有多少福氣。比如說巴菲特，財產如果不捐，股價維持不住，后代能不能交得起遺產稅都不知道，所以按美國的制度，他不捐不行。我可以舉個例子，陳逸飛去世后，他兒子跟后媽打官司，后來在底下怎么調解的？很簡單，一打官司，這事在美國吵嚷起來，人們發(fā)現(xiàn)這人死了，稅務局馬上開始收遺產稅；在稅務局沒弄清之前，需要先押一筆錢，打完官司再說。這樣里外一算，再加上訴訟費、律師費，沒準還賠錢。倆人一看不行，不如在中國和解。美國就是這樣一種制度。
傳承實際上包括四方面的內容，財富的傳承、制度的傳承、人的傳承、價值觀的傳承。究竟要傳承什么？其實這個屬于價值觀和體制的范疇。就像美國和中國封建社會的傳承內容截然不同，封建社會只傳承給人，結果老出事；華盛頓就傳價值觀，至于總統(tǒng)是什么人無所謂，結果這個價值觀一直傳到現(xiàn)在。
第二，再來看公司治理。財產從第一代往第二代傳時，在公司治理方面也有很大風險。因為很多民營企業(yè)的制度、治理不像上市公司那么先進、透明，多數(shù)比較傳統(tǒng)，大部分民營企業(yè)的決策模型、內部治理結構和決策環(huán)境都偏向大比例私人股權、集權或家長制。這對公司財產的安全性不好，它和透明、有制約、相對分權的治理模型在決策上成功的概率是不一樣的。假定你的治理結構完全私人化，私人占50%以上的股份，屬于集權決策模型，如果正確的決策按100分滿分算的話，那他經常會作出從負90分到正90分的決策，太跳躍，很不穩(wěn)定，正確的概率不高。比如真功夫集團創(chuàng)始人因為夫妻吵架上法庭影響到公司決策，還有些大老板拿公司資金去行賄被抓等。這就是因為公司是你的，你怎么做決定都沒人能攔你。
萬通是上市公司，基本不會出現(xiàn)這種情況。首先，我沒有動力，因為我在公司里的股份不足以讓我冒這個險，我僅占30%以下的股份，我冒險掙了錢，大家分70%，我就分30%，而一旦出事，坐牢的百分之百會是我，我不會那么傻。
其次，由于治理結構規(guī)范，我們有董事會、監(jiān)事會、職業(yè)經理人，機構是完全透明的，按公司設計的流程我輕易拿不到錢。私人公司的老板可以拿十萬、上百萬現(xiàn)金去搞定人，但我不行。所以股權相對分散、透明的董事會加上合理治理、外部監(jiān)督，這樣的公司財富往下傳承成功的可能性大一些，但大部分民營企業(yè)不是這種情況。
公司在良好的治理結構下，決策模型帶來正確的概率相對會高一些。多數(shù)情況下，所作決策是60?80分，最差的決策不低于60分，最好的決策不高于80分，不會出現(xiàn)大起大落的傳奇，有利于連續(xù)的正向積累。萬通自身的發(fā)展就經歷了兩個階段，從創(chuàng)業(yè)到盲目擴張時期，犯了很多錯誤，我們把它糾正過來收拾干凈，大概是十年前，然后才進入到現(xiàn)在的治理環(huán)境：每天都有進步，沒什么特別偉大的事，三五年有點大變化，比如上市、投資者進來，一直是連續(xù)的正向積累，做不出毀滅性或自殺式的決策。這種模型讓財富傳承成功的概率相對大一點。
企業(yè)治理有機毀人亡和人機分離兩種模式。第一種結果通常是因為治理方法上出了一點事，公司就沒了，比如牟其中的南德集團、胡志標的愛多集團。好的治理結構是人機分離模式，領導人出事坐牢了，公司還在，甚至可能發(fā)展得更好。比如物美，它的創(chuàng)辦人出事了，但這家公司一直存在，市值還漲了，柳傳志還對它增加了投資；再比如國美，黃光裕出狀況了，公司由別人打理，還在繼續(xù)發(fā)展。這些都是上市公司，老板的股權是受約束、透明的，這對財產的傳承起決定性作用。
第三，婚姻中的女人對財產的傳遞也是重要的制約因素。何鴻燊的故事曾引起了很大反響，他有四個太太，最寵愛的是四姨太，大太太在財產問題上已經退出了，不爭了，二太太跟三太太聯(lián)手對付四太太，所有豪門恩怨的故事其實都是重復的，如果老爺子一蹬腿，財產就分成四份了，下邊還有二十幾個小孩，再往下分，就分沒了。所以財產的傳承跟婚姻有很大關系。
這種婚姻結構在中國老式家庭中很普遍，比如臺灣的王永慶有三個太太，現(xiàn)在王永慶家族的財產以三娘系為主，其他兩個也都分一點，財產就分散了。還有香港的“小甜甜”龔如心，她老公被綁架后失蹤了，她經常和一個風水先生在一起，她死之后這個風水先生陳振聰拿著“遺囑”來索要財產，結果打官司沒成功，大姐的臉面卻都掉地上了，后來家里其他人把財產捐給慈善機構了。
中國A股最大的股權過戶是因為離婚，當事人是孫陶然(微博)，他是藍色光標(27.000,-2.19,-7.50%)公司5個發(fā)起人之一，公司上市了，他擁有的股權市值大概兩三億元，因為離婚，他把價值一億多元的股權將近50%的份額轉到前妻名下。全世界這種故事非常多，每離一次婚就分一半，離兩次婚基本就沒財產可傳了。中國婚姻財產的離婚分配相對還算溫柔，只分婚后共同財產，美國連未來掙的錢都要給老婆分，甚至老婆現(xiàn)在用什么香水，未來還得用什么香水，非常具體。比如杰克·韋爾奇離婚簽的協(xié)議就極其具體。在美國做名人的離婚律師，跟做大公司生意一樣，標的很高，很賺錢。
對于妻子，財產是按照法律來分，婚外女人分不到太多，因為你沒有婚姻關系，但非婚生子女和婚生子女有同樣的繼承權利。最典型的就是香港的“二李”，梁洛施為李澤楷生了三個孩子，他們都有繼承財產的平等權利，但他們的媽媽(梁洛施)分不走一文。另一個大佬家也是，第二代直接人工受孕，一下生三個孩子，孩子們連媽是誰都不知道。如果香港的做法傳到大陸，那么跟有錢人生孩子的會越來越多，跟有錢人結婚的可能性則越來越小。
以上講的便是財產傳承中要面臨的三個巨大挑戰(zhàn)：稅務問題、治理結構問題、婚姻家庭問題。解決這些問題成功的概率非常小，有些人費盡心機用二三十年來解決，做得還行，但非常累。比如曾經是臺灣首富的一位大佬花了20年時間，在活著時就把股權傳給子女，這樣不管離婚或遺產稅都躲了過去，但媒體都在批評他。這個家族到第三代不可能再如此玩一遍，畢竟程序太復雜、子女太分散，而且第二代有兄弟四五個，越往下傳承越困難。
中國大陸目前也出現(xiàn)了這種情況，一些上市公司很有錢的股東，在活著時就把股份都轉給子女，因為小孩還小不懂事，由孩子的監(jiān)護人再做一個信托，18歲以前還是由家長來管理，但兒子是受益人，賺的每一分錢將來都是他的。這樣就將控制權、收益權和未來的財產所有權階段性地做了劃分，F(xiàn)在香港有很多富豪在設計這樣一種制度，但生前處理資產的轉移問題，在大陸還不是很普遍。一個社會要想讓多數(shù)富人不去做這種投機取巧的事情，活著時好好賺錢、死了以后捐給眾人，那就必須給財富創(chuàng)造者以安全感、榮譽感，掙錢的過程中要尊重他、鼓勵他，這才可能讓他感恩，做更多善事，不躲避遺產稅。
西方有遺產稅，所以富人生前捐款越來越多，比如比爾·蓋茨和巴菲特，因為他們死后財產一大半會因為交遺產稅變成政府的財產，不如在活著的時候就捐給公益基金，這個基金以后還可以按他生前的設計去運行，他說了算。因此中國應該鼓勵私人的公益(慈善)基金會成立，因為人們覺得捐給基金會至少不會被不適當?shù)娜藖y搞，比如一些公職人員拿這些錢去大吃大喝、辦國有企業(yè)等。
這樣的事在歷史上曾發(fā)生過。1956年民營企業(yè)裸捐以后，政府拿這個錢辦了國有企業(yè)，使其變成了國有資產，經濟差點崩潰。因為大家不相信政府會管得比自己好，所以還不如鼓勵他們成立基金會，由基金會找專業(yè)人才進行有效治理。這樣財富的所有者跟社會之間的矛盾就會減少，形成普通民眾跟財富創(chuàng)造者之間的良性互動，最終達成財富所有者、企業(yè)家與社會的和解。
只要給時間，讓所有人看到財富創(chuàng)造者的財富最終會流向社會、惠及民眾，這樣真正的和諧社會就有可能建立。如果社會試圖用革命的方法剝奪富人財產，那就會亂套，會讓社會進入一個倒循環(huán)，最后誰也不去掙錢，導致社會動亂和倒退。這樣的事“文革”做過，朝鮮做過，柬埔寨做過，越南也做過，都曾引發(fā)過經濟崩潰，于是后來又都不得不改革，開放私人經濟，鼓勵致富。總之，用法律和制度確保大家安心創(chuàng)造財富、行善，這才是財富傳承方面積極和正面的信號。
永遠不可能復制自己
關于傳人的問題，人總想復制跟自己一樣的人，兒子最好模樣跟自己差不多，精神、理想、能力也都跟自己一樣，然后就能把自己的事業(yè)一代代傳承并發(fā)揚下去。但我們看到的永遠是遺憾和不滿意，因為每個人的成長環(huán)境不一樣，不可能拷貝出同樣的人。
我和一個同學的孩子聊天，他父母覺得這孩子特不像自己，父母最愛說他們當年如何有理想、上學怎么艱難，他卻不想聽。電視劇《雪花那個飄》、《北風那個吹》里講的就是老一輩成長的環(huán)境，在那樣的環(huán)境里容易產生英雄主義情結。中國歷史上有很多偉大人物和角色榜樣，比如成吉思汗、關羽、岳飛、項羽，隨時都會激發(fā)出年輕人的英雄情懷。另外，中國歷史苦難深重，也會激發(fā)男人匡扶正義、以天下為己任的愿望和理想。
然而現(xiàn)在，人一安樂就不想大事了。有個年輕人已經27歲，對于養(yǎng)家、娶媳婦、生孩子、買車、買房很多人生庸俗的事，他一點也不急，說反正我們家就我一個，有父母管。如果從小把他踢到蟻族的圈子里，那他每天就得奮斗。所以苦難會帶來責任感，悲情催發(fā)豪情。
今天這一代成長的環(huán)境變了，歷史故事仍然有人在講，但都改成戲說了，臺詞都是今天的，講的也是今天的故事，已經無法讓人產生莊嚴、神圣和崇高感了。比如貂蟬在歷史上是辦大事的，在電視劇里卻被整成一坐臺小姐。網游里所有歷史上崇高的東西都被碎片化，F(xiàn)在大家掙點錢、喝個咖啡、唱支歌、看個電影，沒有戰(zhàn)亂、災難，家長希望孩子有英雄主義情結，這件事基本不可能。
我有個在新加坡的朋友，老愛對兒子說，當年我考大學，多困難我都考上了，但現(xiàn)在條件這么好，你怎么就是不好好讀書，天天玩游戲呢？結果，沒想到這孩子竟然在世界上得了游戲大獎，運動、跑步、皮劃艇樣樣都玩，后來進了特種部隊，成為像“海豹突擊隊員”那樣的角色，也被最好的大學直接錄取，這讓朋友很吃驚。我說現(xiàn)在孩子用功的方法變了，今天的學校就是喜歡這樣的學生。時代完全不能復制了，以前頭懸梁、錐刺股，拿個瓶子裝些螢火蟲照著讀書，還有鑿壁偷光什么的，是那時的環(huán)境，今天在網絡上泡著的就是讀書人。
時代環(huán)境變化導致你永遠不可能復制一個自己，所以人和人的傳承是沒有辦法做到完全滿意的。唯一能滿意的就是你選的人可以應對未來的挑戰(zhàn)，而不是應對你曾經面臨過的挑戰(zhàn)。
在人的傳承上，光靠人選人成功率非常低。說到這里，我想起了新希望(15.35,-0.67,-4.18%)集團劉永好的閨女劉暢。有天在成都我跟劉永好開會，晚上吃飯時他的女兒劉暢很高興，說要請大家看電影《建黨偉業(yè)》。我說你怎么對這部電影這么感興趣？她說我是團委書記。后來有次在他們家吃飯，我很好奇，又跟她聊起團委書記的事情，我說你怎么想起來去做團委書記？所有人都知道新希望集團是特大的民營企業(yè)，有好幾萬員工呢！她說團委書記非常有意思，開始她并不是很想做，后來成都團市委來動員她，這樣的話她就做了。做了以后才覺得壓力挺大，因為員工這么多，要做好這個團委書記將會面臨諸多挑戰(zhàn)。
她在國外讀書生活過很久，回來以后我們有時會在一些活動上碰到。有次在金鼎組織的活動中跟她聊天，她說有段時間也比較苦悶，從國外回來后找不到感覺。我說最近這段時間你好像找到了感覺。她說覺得自己想明白了，然后就去做了團委書記，因為覺得只有跟新希望集團下面的年輕人建立起更好的溝通，將來才能更好地參與企業(yè)管理。
最近因為立體城市的事，我跟他父親經常開會，有時候她會在，慢慢地開始跟我們一起討論問題。她經常會有一些很有意思的想法，吸收新東西比較快，跟年輕人打交道也比較順，在這個階段幫她父親做了很好的銜接。另一方面劉永好也很注意給她一些機會，他經常對我們這些朋友說，如果去成都，有機會要到家里吃個飯聊聊天。幾年下來，我發(fā)現(xiàn)劉暢跟上一代的企業(yè)家多數(shù)都已很熟悉，同時也變成了民營企業(yè)第二代當中的核心人物。有天我在上海見到另外一個老板的孩子，聊天過程中發(fā)現(xiàn)他對劉暢充滿敬意。所以我認為在民營企業(yè)的第二代當中，劉暢會成為非常有領導力的繼承者。
有天晚上我女兒給我看她知道的很多名人孩子的網頁，他們在網上炫一些東西。這些孩子沒有太大的使命感，可能是因為計劃生育導致了這種情況。
有次在天津碰到個廣東老板，我問他有幾個孩子。他說一個老婆一個孩子。我說你這什么意思？他說你問我?guī)讉孩子，我沒法回答，我只能說一個老婆一個孩子，離了結了再生，所以我五個孩子不違法，一個老婆一個孩子。
現(xiàn)代家庭中孩子數(shù)量比較少，傳承當中風險在加大。所以，我希望民營企業(yè)的選人體制能夠逐步改變成讓制度來選人，讓業(yè)績來證明人，讓價值觀來凝聚人，讓事業(yè)來激勵人。在事業(yè)傳承上，企業(yè)家面對的不應是具體的某個人，而應是所有人。
公司的中級管理者和高管，也都應該用制度來選。舉一個例子，在美國政府觀看拉登被擊斃的直播畫面里，奧巴馬總統(tǒng)沒有坐在正中間的位置。按照傳統(tǒng)規(guī)矩，大哥什么時候都得坐中間，你看薩達姆、金正日的照片，哪個時候他們都在中間。這張照片反映了美國的制度授權清楚，中間的人是主要責任人。
奧巴馬在競選前也就相當于中國的科級干部，通過一年半的全美演講，競選成了大哥。這個過程就是制度選人，因為誰都可以報名，接近于奧運會的游戲規(guī)則。制度選人就是根據第三方規(guī)則在透明環(huán)境下進行公平競爭，每個人都有進入的機會，對最后勝出者大家才是服氣的。
制度選人必須建立一個有效的系統(tǒng)。美國制度讓決策成為扯皮制度，比如議會、三權分立，都在扯皮，而行政是獨裁系統(tǒng)，執(zhí)行非常有效。一旦決策以后，所有系統(tǒng)都是獨裁的，但決策之前是扯皮的。這樣做是高成本決策，低成本執(zhí)行，低成本糾錯。
決策扯皮要花成本，一個政策、法案的討論通常要一到兩年，美國的國會電視臺天天在播，決策成本很高，但執(zhí)行成本低，因為大家都扯完了，該怎么做就怎么做。另外糾錯成本低，因為有輿論監(jiān)督，有反對黨，天天在幫你糾錯，不可能等你把錯誤犯大了再說，因為還沒等你犯大，就會讓媒體給折騰下去。
公司也這樣，如果是相對集權的體制，就是決策成本低，一個人說了算(所謂拍板快)，必然造成執(zhí)行成本高；因為你一下拍板了，底下人都沒理解，大家也沒有參與討論，執(zhí)行的時候就經常會陽奉陰違。結果糾錯成本也高，因為誰也不敢對大哥說不，看著車毀人亡，大家除了表示同情、悼念，毫無辦法。
從公司治理來說，一定要避免把創(chuàng)辦者、大股東變成集權制度下的神，避免放縱他想怎么干就怎么干、大家執(zhí)行的時候東倒西歪、最后自嘗苦果的悲劇。我們應該建立一種好的治理結構，將決策的成本適當提高，拖的時間可能會長一點，但所有的決策都是60?80分，執(zhí)行有效，即使有毛病在此過程中也會被大家提出來。小錯不斷，大錯不犯，系統(tǒng)有效，積小勝為大勝？傊，如果制度選人和系統(tǒng)有效結合起來，公司就會比單一的人選人制度更能降低風險、更可持續(xù)。
制度傳承與系統(tǒng)有效
制度傳承的目標應該是打造一種財產安全、系統(tǒng)有效、合理激勵的公司治理制度。它有以下幾個特征：
第一，股權設置上避免一股獨大，適度加強公司資本的社會化構成。一個人占51%以上股份就是一股獨大，不管是民營、國企、外資，風險都很高，這意味著整個決策機制都寄希望于一個人，而人不是神，不可能永遠正確。人是有缺陷、會犯錯誤的，能力是相對的，所以應該建立股權相對分散又能夠統(tǒng)一協(xié)調、理性議事的治理結構，來維持制度的穩(wěn)定性、連續(xù)性和有效性。
一個好公司的股權設置，大股東應該在30%？40%之間，另外還有其他股東、小股東和散戶，這樣比較容易作出接近80分的決策。太過分散也未必好，比如像萬科的股權分散到最大股東也才占16%的股份，當創(chuàng)辦人還在時，沒有問題；但往后走，公司權力過于分散，形不成合力、主導，容易作出低于60分的決策，而且公司多頭用力，逐漸也會走下坡路，過去這樣的事例非常多。所以合理的股權結構應該避免兩極化，就是過于分散和過于集中，而應該建立相對集中、統(tǒng)一協(xié)調、適度社會化的治理結構，保證公司有一個好的決策環(huán)境。
第二，公司要建立一整套透明的制度。一個是對內透明，公司沒有什么需要隱瞞大家的事。比如我們8年前設立萬通歷史陳列館時，就是想告訴大家第一桶金是怎么來的，否則大家會猜測所謂的“原罪”，把創(chuàng)業(yè)者往壞里想。這在夫妻、朋友中間也是一樣的道理，你知道他的信息越多，其實你越會把對方往好里想。如果把互不相識的兩個男人放在黑屋子里，他們就都可能會想著先下手為強，很容易會打起來。因為在黑暗當中，人容易把事情或對方往壞里想。在對環(huán)境不明確的情況下，人有防衛(wèi)本能，高估風險，但在透明條件下，人有安全感，就可以良性互動，甚至給予正面激勵。
透明度很重要。比如我不做萬通上市公司董事長了，公司也要審計我，把結果就放在網上，讓大家看。董事長做的事情也在大家約束之下，包括我每次報銷，大家都可以看董事長是不是自律的，F(xiàn)在公司的財務、利益、關聯(lián)交易都很透明。一旦透明，就會獲得信任感，增強凝聚力，或給大家揭弊、糾錯的機會，從而防微杜漸，凈化組織。
對外也要透明，這樣外部對你也會有信任，別人看你才不會往壞里想。最好的透明方法就是上市，有了法律強制性的透明義務，信息都要披露，比如買房子、資產處置。上市公司的信用比不上市公司的信用要高，用不上市公司的股票去銀行抵押貸款，銀行一般不放貸，但用上市公司的股票就可以從銀行拿到貸款，因為除了可流動以外，上市公司很重要的一點就是透明。
公司對外的透明度還可以有效地促進內部約束力的加強，包括人的制度約束、道德約束、行為約束等，保證更好地執(zhí)行制度和傳承。人在黑屋子里沒人看見的時候，可以隨意變換姿勢，但燈光一打開，你變換姿勢時就會覺得別扭，這叫自律。因為人有道德羞恥感，越透明不雅姿勢越少。所以將公司置于完全透明的環(huán)境下，就可以減少多余動作，確保好的制度可以有效地傳承下去。
公司需要把內部制度和外部社會的接口納入管理范圍。公司作為一個組織除了營利功能以外，還要滿足別的功能，比如企業(yè)社會責任的功能，公益和營利需要分開，不能又像公司又像慈善機構。一個組織越細分，它的功能協(xié)調越好，系統(tǒng)健康，組織生命力才越強。單細胞的組織，生命力都很弱，但如果多細胞組織很多功能混在一起，界限不清楚，也會很亂。有些民營企業(yè)，私人消費、捐款都從公司出，公司就很容易崩潰。
私人股東不能從公司里拿錢消費，比如買房。你應該建立私人公司，以便和公眾公司的業(yè)務分開，同時也應和公益的事分開。私人業(yè)務可以相對不透明，跟上市公司不一樣，個人興趣可以放在私人公司里去處理。
私人跟合作伙伴等外部系統(tǒng)的關系也要制度化、合約化，跟政府各部門的外部系統(tǒng)也應建立很好的接口，這樣企業(yè)的傳承就不會受干擾。
民營企業(yè)如果把自己的事業(yè)分成營利事業(yè)、私人公司、公益事業(yè)這樣三部分，組織功能就比較完善了，系統(tǒng)之間才會有跟外部世界的正常接口。公益有公益的法律規(guī)范，私人有私人的游戲規(guī)則，上市公司有公眾公司的規(guī)則，這樣以后也不累，可以做更多的事情。我現(xiàn)在發(fā)起了六個公益基金活動，還能跑得過來。
要確保制度傳承，品牌也很重要。因為一個品牌里邊有精神層面，也有物質層面，比如可口可樂是做碳酸飲料的，品牌已經固化了，如果可口可樂做房地產，品牌損失就太大了。品牌約束會使繼承者不輕易做跨行業(yè)決策。比如共產黨用紅顏色，這也是品牌顏色，它可以強化制度記憶。萬通做綠色，品牌、口號、LOGO等軟性東西會讓個人不太敢去挑戰(zhàn)違反制度約束的事情。
國家也是這樣。美國建國頭十年出臺了憲法，華盛頓在憲法內活動，到點就退，至今已經兩百年了，這個制度依然傳承得很好，憲法也沒怎么被改過。所以美國的品牌、經濟實力都傳承了下來，科級干部、演員、拉鏈不嚴的人都可以當總統(tǒng)，經濟還可以發(fā)展得很好。通過建立無缺陷的制度以彌補有缺陷的人的失誤，創(chuàng)造不平凡的業(yè)績，這才叫系統(tǒng)有效，這也是民營企業(yè)事業(yè)傳承唯一正確的努力方向。
終結者還是開啟者
價值觀的傳承最可參考的是宗教。不管什么教，都有自己的價值觀，佛教、基督教、伊斯蘭教都一樣。價值觀的傳承有點像養(yǎng)孩子，也有點像腌咸菜。所謂養(yǎng)孩子，孩子小時候都是光著屁股出來的，看不出什么差別，十年之后，你會發(fā)現(xiàn)這家孩子跟那家孩子就不一樣，氣質不同，這是由味道、狀態(tài)、相貌、語言等綜合起來的肉體以外的品牌特征，是靠一天天的時間養(yǎng)成的。價值觀最大的挑戰(zhàn)就是時間。
比如萬通員工的氣質跟很多私營企業(yè)員工的氣質就不太一樣，我們講理想，講“學先進、走正道、追求理想、順便賺錢”等講了20年，不斷地讓同類的人聚集，讓另類的人離開。這就跟養(yǎng)孩子一樣，你要把公司的氣質、精神文化傳遞下去，要靠時間和重復訓練。這也像腌咸菜，放進去是白菜，弄了點鹵，拿個石頭壓著，蓋上蓋子，一個月后拿出來就成了泡菜，比白菜好吃。這個過程就要在特定環(huán)境下，加特定的外部力量，封閉起來、重復訓練。
訓練中得有經典，哪怕五頁紙，比如《道德經》的五千字。經典就是故事加啟示錄。所有宗教經典寫的都不是學術著作、文學著作，而是故事偏點文學，啟示錄偏點哲學。《圣經》是最典型的，里邊有大量的故事，你可以當文學看，也有很多啟示錄，像哲理性的短句，朗朗上口、易于傳播。
公司也要有啟示錄。萬通20周年時，《萬通全書》逐步變成公司里的“圣經”，里邊有很多故事，故事后面有點啟示錄，挺好玩的。比如“吃軟飯、戴綠帽、掙硬錢”，有點調侃，不那么嚴謹，但傳達的意思很清楚。企業(yè)精神價值傳承最重要的方法就是編好自己內部的故事，同時把這些啟示錄貼墻上、擱桌子上，到處都是，每天提醒大家。
另外要有場所。比如腌咸菜的泡菜壇子，就是一個外部環(huán)境，宗教叫教堂、清真寺、廟。企業(yè)的泡菜壇子就是學校，要建立自己的培訓機構，進來的新員工是白菜幫子，擱進去三個月以后是泡菜，有它的作息時間、整套程序、游戲規(guī)則。
廟里頭還得有人，就是傳承的人，也叫布道者。人和神之間有一個啟示者叫先知，比如穆罕默德、釋迦牟尼、耶穌等。他下邊是人，比如十二使徒，經典、信念通過具體的布道者來傳承。企業(yè)的布道者是我們的高管、中層管理者，他們承擔著傳播、傳承、訓練的職責。
創(chuàng)辦人是最好的布道者，因為公司是你創(chuàng)辦的，可以將歷史和現(xiàn)狀連接上，然后下邊再有一些人來傳播公司使命、價值觀，比如“守正出奇”。我們還會有很多儀式性的活動，比如反省日、長城宣誓、生活節(jié)等。這些儀式性活動有利于價值觀的內化。中國古代講幼童發(fā)蒙時要背書，要背到變成用肌肉讀，不用嘴讀。像讀“人之初、性本善”一句話最后要變成肌肉的活動，要深化到骨髓里，升華為終身的信仰。我覺得這個方法是對的，你開始重復的時候會有抗拒，因為內心有你以前裝進去的東西，現(xiàn)在要塞進去另一個東西，那就得使點勁，把舊東西逐漸壓轉，與塞進去的東西融合，變成新東西，最后經過反復咀嚼，逐漸理解、升華。
有人專門研究歷史上的思想改造運動，發(fā)現(xiàn)它用的就是這套程序，把意識形態(tài)逐步內化為一種不可改變的行為模式。它有四步程序：第一步是學習動員，搞一個運動時，先說這件事很偉大，提升士氣，似乎不搞不行；第二步就是對照檢查，這么偉大的事看你做得怎么樣，結果發(fā)現(xiàn)哪都沒做好，離組織的要求太遠，內心極度不安，深度懺悔；第三步組織處理，叫思想從嚴、組織從寬，思想上要求大家很高，但具體處理的時候讓大家都過得去；第四步就是升華，大家感恩于組織上給的教育，特別是又給了一次政治生命。如此往復，練得對組織深信不疑。
基督教也這樣，教民到教堂懺悔，說自己是渾蛋，出門時主也沒殺他、沒扣他錢，然后他感謝主。
所以，精神價值的傳承要靠經典，要有場所、傳道者和活動、儀式。隨著公司發(fā)展的時間越來越長，民營企業(yè)需要考慮這四個方面的工作。對于創(chuàng)辦人最大的挑戰(zhàn)，就是個人的定位：你要做終結者還是開啟者。所謂終結者就是人選人，越選越差，不去樹立企業(yè)的核心價值觀，大家賺完錢一拍兩散，或過分追求個人財產最大化，公司變成一個人的公司，對外、對內都不透明，家庭關系混亂等，這些都可能使你變成終結者。
我希望自己能夠像華盛頓一樣成為萬通的開啟者。華盛頓終結了英國的殖民地，開啟了民主憲政的共和國。我在萬通今后十年做的工作就是開啟未來的大門，終結掉野蠻生長的階段。每一個創(chuàng)業(yè)者都應成為過去歷史的終結者和成就未來的開啟者，這樣企業(yè)才能有未來，才能永續(xù)發(fā)展。
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Post By：2012/1/5 20:18:06
[本帖被加為精華]
