第一個(gè)問題，為什么要了解零售業(yè)演變歷史？因?yàn)槿魏我粋(gè)行業(yè)的演變都是有規(guī)律可循的，其中關(guān)于零售行業(yè)有兩個(gè)比較著名的理論：
一個(gè)是“零售生命周期理論”，其認(rèn)為零售機(jī)構(gòu)像它們所銷售的商品和服務(wù)一樣，也存在明顯可辨的創(chuàng)新、成長(zhǎng)、成熟、衰退的生命周期，零售形態(tài)的變化可從這一零售生命周期中得到解釋。
第二個(gè)理論是“零售車輪理論”，其認(rèn)為零售組織的變革有著像旋轉(zhuǎn)車輪一樣的周期性發(fā)展趨勢(shì)。新的零售組織最初都采取低成本、低毛利、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)策略，而當(dāng)它取得成功時(shí)，必然會(huì)引來他人的仿效，激烈的競(jìng)爭(zhēng)促使其不得不采取除價(jià)格以外的競(jìng)爭(zhēng)策略，如增加服務(wù)、改善店內(nèi)環(huán)境等，但這勢(shì)必會(huì)增加支出，使之轉(zhuǎn)化為高費(fèi)用、高價(jià)格、高毛利的零售組織。于此同時(shí)，又會(huì)有新的革新者以低成本、低毛利、低價(jià)格為特色問世，從而變革的車輪又重新轉(zhuǎn)動(dòng)。
此時(shí)此刻的我們正站在零售業(yè)又一次演變的節(jié)點(diǎn)上，很多人猜測(cè)電子商務(wù)能否成為未來零售的主流形式，傳統(tǒng)線下商鋪又是否會(huì)被完全取代。我想問題的答案也許就在歷史之中，所謂鑒以往可以知未來指的就是這個(gè)道理。
第二個(gè)問題，本文的主體是什么？零售業(yè)是個(gè)相當(dāng)寬泛的概念，其銷售形式變化多樣，不一而足，而本文只想挑選對(duì)美國(guó)零售業(yè)演變影響最為深遠(yuǎn)的歷史事件進(jìn)行分析，所以將關(guān)注點(diǎn)集中在各時(shí)代最具變革性的零售形式之上，對(duì)其它零售形式不免有所忽略。再?gòu)乃N售的商品來說，本文局限于食品及日用百貨，而忽略了包括品牌產(chǎn)品、非日常性用品等其它類型商品。
因?yàn)樵谖淖謨?nèi)容有限的情況下，觀察美國(guó)零售商百年來為了將最基本的生活用品以更高效的方式送到消費(fèi)者手中而做出的改變最能體現(xiàn)零售行業(yè)的演變趨勢(shì)？偠灾，本文不免有些以偏概全，但是寫作目的并不是敘述歷史，而是通過閱讀行業(yè)演變更好地認(rèn)識(shí)零售業(yè)今日之格局，所以即使文章簡(jiǎn)略還是不無裨益的。
20世紀(jì)之前的零售業(yè)
20世紀(jì)初期，居住區(qū)附近的雜貨鋪和專營(yíng)小店是美國(guó)家庭購(gòu)買食品和日用品的主要場(chǎng)所，比如買牛肉就去肉鋪，買面包就去面包房。這些商鋪大多歸私人所有，如何經(jīng)營(yíng)全由自己說了算，所以稱之為夫妻店。當(dāng)時(shí)該類型店鋪的數(shù)量非常之多，它們的經(jīng)營(yíng)模式很簡(jiǎn)單：從中間商購(gòu)買商品，加上一筆可觀的利潤(rùn)之后出售給附近居民。
顧客往往都是住在附近的？停啼伌蠖嘣敢馑拓浬祥T并允許賒賬。但這類夫妻店的輻射范圍和銷售額十分有限，個(gè)體經(jīng)營(yíng)的進(jìn)貨價(jià)格和經(jīng)營(yíng)成本也很高，使得本就不便宜的商品必須再加上一層不菲利潤(rùn)后才能到消費(fèi)者手中。
當(dāng)時(shí)部分個(gè)體商戶已經(jīng)組成了松散的供應(yīng)鏈，時(shí)常往返于批發(fā)商、生產(chǎn)商和農(nóng)戶之間，集體購(gòu)買并提供運(yùn)輸服務(wù)，但在庫(kù)存追蹤、記賬方式、科學(xué)店鋪管理上，20世紀(jì)之前一直沒有太大進(jìn)展。另外零售商對(duì)中間商幾乎沒有任何議價(jià)能力，市場(chǎng)完全由中間商主導(dǎo)。可以想象，當(dāng)時(shí)掌握著貨源的批發(fā)商充斥著腐敗，其中囤積居奇和鉤心斗角絕不少見。
現(xiàn)代零售模式初見端倪
美國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)的開拓者是The Great Atlantic & Pacific Tea Company（A&P）。A&P于1859年由茶葉郵購(gòu)起家，19世紀(jì)末進(jìn)入零售業(yè)。準(zhǔn)確的說，在1912年的一場(chǎng)激烈的辯論之后，A&P上層管理者決定試驗(yàn)經(jīng)濟(jì)型店鋪。最直觀的改變是與狹小的店鋪內(nèi)設(shè)有多個(gè)售貨員不同，A&P全店鋪只有一位經(jīng)理負(fù)責(zé)，店鋪裝潢也趨于簡(jiǎn)單，盡可能節(jié)約成本。
包括最初庫(kù)存，店鋪啟動(dòng)資金只有3000美元，而且經(jīng)濟(jì)型的背后是運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新：
1.與如今大型連鎖超市類似，A&P有獨(dú)立的倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)送車隊(duì)，從而擺脫中間商對(duì)貨源的控制，提高了供應(yīng)鏈效率也降低了成本。
2.除了自建倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸之外，A&P還投資倉(cāng)儲(chǔ)管理和質(zhì)量監(jiān)控，使其所售商品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加新鮮，而且很少出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。
3.A&P生產(chǎn)自有品牌商品，從中獲得更大利潤(rùn)空間。（后來的演變?yōu)榱闶凵套杂衅放，如Wal-Mart 旗下的Great Value）而其中更深遠(yuǎn)的意義是，A&P融合了生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、零售各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)到銷售的垂直一體化整合。
4.與當(dāng)時(shí)夫妻店普遍不同，A&P在運(yùn)營(yíng)理念上不提供送貨上門服務(wù)，并力求減少賒賬情況，目的是降低運(yùn)營(yíng)成本。
5.A&P采用現(xiàn)代會(huì)計(jì)記賬制度和科學(xué)管理方法。比如泰勒制科學(xué)管理方法，A&P通過科學(xué)的分析將從生產(chǎn)到銷售的每一個(gè)流程分開，提出最優(yōu)化流程以提高各環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)效率。
其實(shí)A&P的最大優(yōu)勢(shì)在于采用了連鎖經(jīng)營(yíng)模式，從而獲得個(gè)體商戶無法企及的規(guī)模效應(yīng)。但是如果苛刻一些的話，成立之初的A&P距離現(xiàn)代化零售商還很遠(yuǎn)，當(dāng)時(shí)單個(gè)A&P店鋪規(guī)模很小，與主流的夫妻店沒有太大區(qū)別，各個(gè)店鋪之間缺乏統(tǒng)一的管理，送貨上門和賒賬現(xiàn)象也很普遍。所以最初的A&P更像是個(gè)體商鋪的大集合，最大優(yōu)勢(shì)來源于規(guī)模效益，但僅這一項(xiàng)就給了A&P很大的優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)時(shí)A&P毛利率在12%左右，對(duì)比今天Wal-Mart等大型連鎖超市依然是個(gè)很高的數(shù)字，但當(dāng)時(shí)個(gè)體零售商的毛利率至少維持在20%以上才能盈利，所以A&P有很強(qiáng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。美國(guó)零售行業(yè)20世紀(jì)20、30年代調(diào)查顯示，包括A&P在內(nèi)的連鎖零售商的同類商品銷售價(jià)格比個(gè)體商戶要低4.5—14%。
廉價(jià)銷售模式受到廣大消費(fèi)者的歡迎，A&P迅速實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，1915年A&P擁有1600多家連鎖店。與A&P同時(shí)興起并采用連鎖模式的零售商還有Kroger、American Stores 和Safeway。1919年至1932年，美國(guó)排名前五家的雜貨零售商所占市場(chǎng)份額從4.2%上升至28.8%。
連鎖模式引來的爭(zhēng)議
20世紀(jì)初期連鎖零售商得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，至30年代初，生活日用品零售業(yè)C5（該行業(yè)前五家企業(yè)所占市場(chǎng)份額）接近30%。C5接近30%一般表示該行業(yè)的集中程度還比較低，處于高競(jìng)爭(zhēng)階段，但當(dāng)時(shí)零售業(yè)規(guī)模化還剛剛起步，新起的連鎖商搶走了很多人的生意，激發(fā)了不小的社會(huì)矛盾。
1. 連鎖商與生產(chǎn)商之間的利益沖突。比如當(dāng)時(shí)最大的早餐生產(chǎn)商Cream of Wheat 希望將產(chǎn)品價(jià)格維持在14美分每盒；而A&P從批發(fā)商得到的價(jià)格是11美分，認(rèn)為加價(jià)1美分對(duì)于經(jīng)濟(jì)型店鋪來說較為合理，于是A&P將價(jià)格定在12美分每盒。
Cream of Wheat不滿A&P定價(jià)過低，終止了對(duì)A&P供貨。A&P隨之對(duì)Cream of Wheat提出起訴，但地方法院裁A&P敗訴，理由是生產(chǎn)商有權(quán)對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)。A&P輸了官司，進(jìn)一步激化了連鎖零售商對(duì)自有品牌的開發(fā)。
2.連鎖商與個(gè)體商戶之間利益沖突。自20世紀(jì)20年代始，美國(guó)個(gè)體零售商大量死亡，為數(shù)不多的幸存者開始聯(lián)合批發(fā)商對(duì)連鎖零售商提價(jià)，使得連鎖商與個(gè)體商戶之間價(jià)格差距逐漸縮小。同時(shí)各連鎖商之間競(jìng)爭(zhēng)也愈加激烈，部分連鎖商開始提高服務(wù)謀求差異化競(jìng)爭(zhēng)。20年代后期，雖然連鎖商獲得了更大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但與個(gè)體商戶之間的價(jià)格差異其實(shí)在縮小。
3. 連鎖商在政治及社會(huì)輿論層面?zhèn)涫苤肛?zé)。單一的個(gè)體商戶并沒有太多的政治勢(shì)力，但聯(lián)合起來卻能產(chǎn)生不小的社會(huì)影響。就像如今的反Wal-Mart運(yùn)動(dòng)，反連鎖店運(yùn)動(dòng)早在20年代就初具規(guī)模，于美國(guó)30年代的大蕭條時(shí)期達(dá)到頂峰。
美國(guó)20世紀(jì)30年代經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)大蕭條，失業(yè)率居高不下，被剝奪生存空間個(gè)體商戶將罪責(zé)推到連鎖商，斥責(zé)其不公平競(jìng)爭(zhēng)。所謂不公平競(jìng)爭(zhēng)簡(jiǎn)單地說就是“價(jià)格歧視”，擁有上千家店鋪的連鎖商往往能以更低的價(jià)格從批發(fā)商或生產(chǎn)商處進(jìn)貨，個(gè)體商戶在價(jià)格上的劣勢(shì)顯而易見。當(dāng)時(shí)美國(guó)最著名的律師Louis D. Brandels呼吁，“為保護(hù)個(gè)體商戶，生產(chǎn)商必須擁有商品的定價(jià)權(quán)，以防止零售商將商品定價(jià)過低！
連鎖商的膨脹也受到政客和反商業(yè)壟斷者的反感，美國(guó)各州政府明顯不希望連鎖商壟斷零售行業(yè)，相繼出臺(tái)了不利于連鎖商的反壟斷法案。1946年，美國(guó)反壟斷部門試圖將A&P生產(chǎn)部門和銷售部門拆分開，理由是垂直化壟斷經(jīng)營(yíng)給予A&P過多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（簡(jiǎn)單地說就是把自己烤的面包拿到自己的店鋪賣，其他個(gè)體面包房就沒法競(jìng)爭(zhēng)了）。
當(dāng)時(shí)A&P發(fā)言人通過紐約時(shí)報(bào)表示，“我沒有聽說過任何一個(gè)零售商愿意限制自己的規(guī)模，我也沒有聽過任何一個(gè)商人在限制自身發(fā)展下還能保持健康！
超市的誕生
零售業(yè)的又一次變革是傳統(tǒng)商鋪向超市模式轉(zhuǎn)型。美國(guó)第一家超市誕生于1930年，當(dāng)時(shí)連鎖零售商Kroger的員工Michel Cullen 公布了令人吃驚的想法。他計(jì)劃將坐落于郊區(qū)的倉(cāng)庫(kù)直接改造成商場(chǎng)，因?yàn)榻紖^(qū)租金廉價(jià)，這種商場(chǎng)要比當(dāng)時(shí)主流連鎖商鋪要大5至10倍，銷售的產(chǎn)品的數(shù)量和種類也更多。
為了進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)成本，Cullen決定采用現(xiàn)金交易、自主購(gòu)物的模式，并且不提供送貨上門服務(wù)。這種新型市場(chǎng)主要銷售品牌商品，并在廣告上大額投資。Cullen 當(dāng)時(shí)的營(yíng)銷方案是將1/2 %的銷售額投入品牌推廣，按照今天的標(biāo)準(zhǔn)，這似乎太寒酸了，但在20世紀(jì)30年代，花費(fèi)如此高昂的代價(jià)打廣告是非常少見的。
對(duì)比超市和當(dāng)時(shí)主流的連鎖店，Michel Cullen的理念與連鎖零售商所推崇的規(guī)模效應(yīng)有相似之處，不同的是Michel Cullen的規(guī)模效應(yīng)依托于一個(gè)個(gè)“大型”店鋪，而連鎖商的規(guī)模效益更多的是在其龐大的供應(yīng)鏈上。其次，Cullen的超市選址在郊區(qū)且體型更大，所面向消費(fèi)群體范圍更廣且難以預(yù)測(cè)，所以更適合出售知名品牌商品，這與當(dāng)時(shí)主流的連鎖商鋪力推自有品牌商品非常不同。
另外，超市模式可以把商品價(jià)格壓得更低，對(duì)比主流連鎖店鋪，超市銷售的同類商品的價(jià)格要低13%。
最后，超市不像連鎖商鋪需要以龐大的供應(yīng)鏈支撐，所以最先被小型企業(yè)所采納。當(dāng)時(shí)主流連鎖商因擔(dān)心主營(yíng)業(yè)務(wù)被分流，而對(duì)該新型銷售模式相對(duì)排斥。大多連鎖商最初只是防御性地設(shè)立了次級(jí)品牌運(yùn)營(yíng)超市業(yè)務(wù)，但至30年代末，大部分連鎖零售商都開始將自己的店鋪轉(zhuǎn)化為超市模式。
其實(shí)超市的誕生并非偶然，而是美國(guó)社會(huì)不斷發(fā)展的結(jié)果：
1.20世紀(jì)初，汽車在美國(guó)家庭并不普及，直到30年代初，車輛才逐漸走進(jìn)普通美國(guó)家庭？梢韵胂螅魶]有私家車，到郊區(qū)購(gòu)物是件多么不方便的事。所以超市的誕生首先得益于美國(guó)20、30年代汽車的普及、公路的建設(shè)和交通費(fèi)用的下降。
2.直至20世紀(jì)40年代，冰箱才廣泛被商家和家庭所使用。對(duì)于家庭來說，缺乏儲(chǔ)存食物的手段意味著必須經(jīng)常前往商鋪，那么將建在郊區(qū)的超市作為購(gòu)物目的地就不合適了。對(duì)于店家來說，無法儲(chǔ)蓄易腐爛商品意味著必須降低此類商品的種類和數(shù)量，那么開設(shè)大型商鋪就缺少意義了。
3.超市主要銷售全國(guó)性品牌商品，但若沒有傳播媒體，也很難出現(xiàn)全國(guó)性品牌。當(dāng)時(shí)無線廣播首先成為商家推銷自身品牌的主要媒介，之后才是電視，美國(guó)第一個(gè)電視廣告在1941年才出現(xiàn)。
4.20世紀(jì)初期，美國(guó)工業(yè)化進(jìn)程加速，大量人口涌入城市，家庭可支配收入增加，這對(duì)于所有零售商來說都是一個(gè)充滿機(jī)遇的時(shí)代。但郊區(qū)尚未得到充分開發(fā)，居民消費(fèi)還主要集中在城市，所以當(dāng)時(shí)發(fā)展最快的是位于市中心的百貨商場(chǎng)，而超市騰飛的時(shí)機(jī)尚未到來。
超市的騰飛
1945年第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，在經(jīng)過1946-1947兩年短暫經(jīng)濟(jì)衰退之后美國(guó)經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)20年的經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，成為世界上最富有的國(guó)家。短短幾年內(nèi)，2/3美國(guó)家庭達(dá)到中等收入水平，家庭可支出收入穩(wěn)步上升。
至1960年，大部分美國(guó)家庭至少擁有一兩私家車。1945年至1957年美國(guó)又迎來生育高峰，人口增長(zhǎng)加上經(jīng)濟(jì)的騰飛為零售業(yè)發(fā)展創(chuàng)造極佳的條件。另一個(gè)顯著的社會(huì)變化是50至60年代，數(shù)百萬美國(guó)家庭離開東海岸向中西部遷移，使美國(guó)中西部地區(qū)人口快速增加，城市化進(jìn)程加快。同時(shí)，非洲裔美國(guó)人大量涌入城市，而白色人種大量離開城市前往郊區(qū)居住，歷史上稱之為“white flight”。
美國(guó)郊區(qū)迅速得到了發(fā)展，各種服務(wù)設(shè)施和購(gòu)物中心拔地而起，選址在郊區(qū)的超級(jí)市場(chǎng)找到了真正優(yōu)勢(shì)。但為了滿足上層消費(fèi)者購(gòu)物需要，多數(shù)超市開始摒棄廉價(jià)、低端的形象，提升服務(wù)質(zhì)量和店鋪裝潢，同時(shí)引入其它類型的銷售形勢(shì)和更多產(chǎn)品種類。到50年代末，超市已不只是單純的食品雜貨賣場(chǎng)，而十分類似于當(dāng)今的購(gòu)物中心。
由于上述因素，美國(guó)30年代末至50年代初，整個(gè)零售業(yè)市場(chǎng)被突然放大了，有無盡的處女地等待著被開發(fā)，商家瘋狂地?cái)U(kuò)張地盤，而不需要擔(dān)心同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)數(shù)以萬計(jì)的連鎖店鋪轉(zhuǎn)型為更具競(jìng)爭(zhēng)力的超市模式，以A&P為例，1933年其擁有1100家超級(jí)市場(chǎng)，1950年增長(zhǎng)到4000多家。
但進(jìn)入50年代，收入增長(zhǎng)和郊區(qū)開發(fā)為超市帶來的增長(zhǎng)空間越來越有限，大型連鎖超市已經(jīng)享受到規(guī)模效益并持續(xù)熱衷于收購(gòu)，而對(duì)于中小連鎖商來說兼并成為繼續(xù)成長(zhǎng)的唯一途徑。1949年至1958年，美國(guó)58家公司共收購(gòu)了415零售連鎖商，合計(jì)2238家門店。
在此期間，美國(guó)零售行業(yè)進(jìn)一步集中。但是聯(lián)邦政府一直希望保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，原則上反對(duì)行業(yè)壟斷者的出現(xiàn)，所以在反壟斷法案的壓力之下，零售業(yè)的兼并浪潮在60年代大幅減弱。
60年代期間，美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)擴(kuò)大，居民購(gòu)買力提高，郊區(qū)進(jìn)一步得到開發(fā)，零售行業(yè)快速增長(zhǎng)。排名前三的零售商A&P、Sears、Safeway中百貨商場(chǎng)Sears發(fā)展最為迅速，而曾經(jīng)的老大A&P動(dòng)力不足。其原因是A&P沒有緊跟在50年代大型零售商膨脹的浪潮：
1. A&P將大量利潤(rùn)以股息形式變現(xiàn)并反對(duì)債務(wù)融資，而同時(shí)期其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在瘋狂地投資以擴(kuò)大規(guī)模。至60、70年代，同類連鎖商店鋪規(guī)模更大也更加現(xiàn)代化，而A&P的店鋪看起來狹小而陳舊。
2.A&P執(zhí)著于自有品牌的銷售，但自50年代始，全國(guó)性品牌更受歡迎，在價(jià)格上也有優(yōu)勢(shì)。A&P卻執(zhí)著地將為數(shù)不多的資金投在自有品牌的生產(chǎn)上。在顧客看來A&P店鋪充斥著不知名的小品牌。
沃爾瑪的崛起
前面我們探討了現(xiàn)代零售業(yè)是如何在美國(guó)興起的，以及隨之而產(chǎn)生的連鎖模式和超市，可以看到美國(guó)零售業(yè)態(tài)的更迭，和美國(guó)社會(huì)發(fā)展的程度緊密相關(guān)。
而這一篇，我們將會(huì)重點(diǎn)探討Wal-Mart（沃爾瑪）如何殺出重圍，這和社會(huì)發(fā)展固然有關(guān)，但是企業(yè)策略和科技進(jìn)步占據(jù)了更重要的地位——由對(duì)比圖可見，Wal-Mart的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在采用新科技方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于前者？萍紝(duì)零售業(yè)的影響可見一斑。
折扣商場(chǎng)的出現(xiàn)
20世紀(jì)60年代的美國(guó)零售業(yè)依然可見繁榮的余暉，而精明的零售商已經(jīng)開始探索成本更低的銷售模式，其中的先驅(qū)者包括Wal-Mart（沃爾瑪）、Target（塔吉特）、Kmart（凱馬特）和Kohl’s（科爾士）。他們采用了超級(jí)市場(chǎng)的理念，在城郊以廉價(jià)的租金和簡(jiǎn)單的裝飾建立集裝箱型大賣場(chǎng)。他們銷售的商品不僅有食品雜貨，還包括電器、服飾、家用工具等，使之更像是個(gè)折扣式的百貨商場(chǎng)。所以包括Wal-Mart 在內(nèi)的大型商場(chǎng)被稱為“折扣商場(chǎng)”。
巧合的是，后來成為美國(guó)零售業(yè)巨頭的Wal-Mart、Target、Kmart和Kohl’s同時(shí)在1962開設(shè)了自己的第一家門店。
這些折扣商場(chǎng)最初的想法非常簡(jiǎn)單：消費(fèi)者一定不會(huì)滿足于傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)一季一次的清倉(cāng)甩賣，而是希望每天都是低價(jià)，那么為什么不以廉價(jià)的形式銷售百貨商品呢？
起初，包括Sears（西爾斯）在內(nèi)的百貨商場(chǎng)以加大打折力度對(duì)抗折扣商場(chǎng)，但后來發(fā)現(xiàn)自己的運(yùn)作模式?jīng)Q定了無法在價(jià)格上與后者競(jìng)爭(zhēng)，而且盲目地打折會(huì)使顧客將與折扣商場(chǎng)的廉價(jià)形象掛鉤。當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況是，折扣商場(chǎng)和百貨商場(chǎng)確實(shí)有很大的階層差距， Sears的顧客是絕對(duì)不會(huì)去Wal-Mart的，這關(guān)系到個(gè)人的社會(huì)地位。
所以在60年代，折扣商場(chǎng)更多的是以廉價(jià)、低端的形象出現(xiàn)，雖然發(fā)展很快但并沒有占據(jù)零售市場(chǎng)太大份額。而他們真正的機(jī)會(huì)在70年代到來了。
折扣商成長(zhǎng)，新變革醞釀
70年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)開始走向衰退，1971～1975年的經(jīng)濟(jì)大蕭條終結(jié)了戰(zhàn)后長(zhǎng)達(dá)20多年的繁榮，期間高失業(yè)率伴隨高通貨膨脹，美國(guó)家庭財(cái)富大量蒸發(fā)。1974～1977年，美國(guó)零售業(yè)銷售額整體下滑，但是對(duì)于走低價(jià)路線的折扣商場(chǎng)來說，反而迎來了機(jī)會(huì)。美國(guó)家庭可支配收入普遍減少，相對(duì)于商場(chǎng)所提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，消費(fèi)者更看重價(jià)格上的優(yōu)惠，并愿意前往距離更遠(yuǎn)的折扣商場(chǎng)購(gòu)物。
大型折扣商場(chǎng)迅速搶占了日用品消費(fèi)市場(chǎng)并擴(kuò)張自己的地盤。在與供應(yīng)商的博弈上，折扣商場(chǎng)擁有了更多資本，并開始控制整個(gè)供應(yīng)鏈。在成長(zhǎng)過程中，折扣商場(chǎng)逐漸擺脫了低端的標(biāo)簽，對(duì)店鋪進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，以整潔有序的形象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。從此，折扣商場(chǎng)在消費(fèi)者眼中代表了輕松、簡(jiǎn)單的購(gòu)物體驗(yàn)。
70年代，折扣商場(chǎng)中發(fā)展最快的是Kmart，期間它戰(zhàn)勝了多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并于1974年擠入美國(guó)零售業(yè)前八，之后又逐年上升，銷售額僅次于排名第一的百貨商場(chǎng)Sears和超市業(yè)老大Safeway。
當(dāng)時(shí)Kmart 將發(fā)展目標(biāo)定在超越Sears成為美國(guó)歷史上規(guī)模最大的零售商，可惜這個(gè)愿望從來沒有實(shí)現(xiàn)。進(jìn)入80年代，Kmart不論在銷售模式還是店鋪設(shè)計(jì)上都顯得陳舊過時(shí)，進(jìn)入90年代后迅速被Wal-Mart 超越，而諷刺的是，Kmart在其鼎盛時(shí)期從來都沒有把Wal-Mart 當(dāng)作自己最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。那么Wal-Mart是如何超越不可一世的Kmart的？這涉及美國(guó)零售業(yè)80年代又一場(chǎng)變革，而其前奏在70年代就已經(jīng)打響了。
第一，零售商將自己的地位從單純的銷售者轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)營(yíng)銷者。零售商之間拼的不單是規(guī)模和供應(yīng)鏈，還有如何在消費(fèi)者心中樹立自己的品牌形象，比如Dayton Hudson（Target的前身）將自己定位為上層折扣商，除了低價(jià)外更看重消費(fèi)品位；而Wal-Mart 一直強(qiáng)調(diào)自己永遠(yuǎn)提供最優(yōu)惠的價(jià)格。
零售商們開始在電視上進(jìn)行激烈的廣告戰(zhàn)，直接向消費(fèi)者傳達(dá)品牌理念。消費(fèi)者對(duì)商品的忠誠(chéng)度逐漸轉(zhuǎn)移到零售商身上，從前品牌生產(chǎn)商考慮的只是如何打造自身品牌，而現(xiàn)在更重要的是如何進(jìn)入這些大型商場(chǎng)，因?yàn)橄M(fèi)者越來越少地關(guān)心出現(xiàn)在貨架上的商品，越來越多地關(guān)心去哪家商場(chǎng)購(gòu)物。
第二，70年代后期，部分店鋪開始引入后臺(tái)操作系統(tǒng)，其中最重要的發(fā)明是UPS條形碼和掃描讀取器。第一個(gè)條形碼掃描裝置出現(xiàn)在1974年，至1986年，這項(xiàng)技術(shù)被超過半數(shù)零售商采用，而到了90年代初，幾乎找不到不用條形碼的店鋪。應(yīng)用條形碼技術(shù)最直接的好處是縮減人力成本和加快顧客付款速度，但更重要的是商場(chǎng)可以將庫(kù)存信息和銷售數(shù)據(jù)數(shù)字化。其中帶來了三條重要影響：
1.通過對(duì)銷售數(shù)據(jù)的分析，商場(chǎng)可以更加準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)商品未來銷售情況，這不僅有助于提高采購(gòu)效率，而且成為與生產(chǎn)商談判最重要的籌碼。從此，零售商掌握了比生產(chǎn)商更多的商品信息。
2.管理手段提高促使零售商進(jìn)一步擴(kuò)大店鋪規(guī)模，并增加商品的種類和數(shù)量，所以擁有龐大供應(yīng)鏈的零售商享有更大優(yōu)勢(shì)。自70年代后期，零售業(yè)的天平再次向大型連鎖商傾斜，美國(guó)零售業(yè)集中化程度再次快速上升。
3.擁有獲得信息的渠道并不意味著擁有處理信息的能力，如何將銷售信息進(jìn)行分析處理，并與上層供應(yīng)商通過信息交換開展合作，成為零售商成敗的關(guān)鍵。其中Wal-Mart的興起與率先采用新技術(shù)不無關(guān)系。
進(jìn)入80年代，折扣商繼續(xù)擴(kuò)大自己的規(guī)模和市場(chǎng)占比，相互之間的廣告戰(zhàn)也趨于白熱化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1981年美國(guó)排名前50的零售商一天時(shí)間內(nèi)在廣告上的投入同比高出120萬美元，當(dāng)天營(yíng)業(yè)收入同比高出5570萬美元。
其中Wal-Mart在廣告營(yíng)銷上最為激進(jìn)，甚至在店門口懸掛橫幅與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比拼價(jià)格。殘酷競(jìng)爭(zhēng)在90年代初稍稍平息，爭(zhēng)霸結(jié)果是Wal-Mart坐上美國(guó)零售業(yè)第一寶座，曾經(jīng)的巨頭Kmart和Sears則分列二、三位。
Wal-Mart緣何興起
討論Wal-Mart的成功是個(gè)非常龐大的命題，但其中最能代表美國(guó)零售業(yè)80年代革新的是Wal-Mart在科技上的拓展。Wal-Mart科技上的優(yōu)勢(shì)使其可以把價(jià)格壓得更低，這點(diǎn)是其他零售商無法復(fù)制的。相比較，Wal-Mart銷售的商品價(jià)格平均比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低17%～39%，就像Wal-Mart的宣傳語所說的那樣——Wal-Mart永遠(yuǎn)提供最優(yōu)惠的價(jià)格。
Wal-Mart的科技開拓包括應(yīng)用新型庫(kù)存管理系統(tǒng)Retail Link，該系統(tǒng)將Wal-Mart采集的銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)直接與供應(yīng)商對(duì)接，使供應(yīng)商遠(yuǎn)在千里之外就可以知道自己產(chǎn)品的銷售情況。很多人會(huì)疑惑為什么Wal-Mart可以壓制供應(yīng)商的價(jià)格，其龐大的規(guī)模效益只是原因之一，更重要的是Wal-Mart能為供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，能夠幫助他們更好地安排生產(chǎn)，從而讓他們賺到更多錢。
回顧歷史，零售商和供應(yīng)商之間一直處于相對(duì)對(duì)立的狀態(tài)，包括打造自有商品、擴(kuò)大銷售規(guī)模和加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的掌控，而進(jìn)入80年代，在科技的帶動(dòng)下，生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售各部分相互配合可以帶來更高的效率。在這點(diǎn)上，合作使Wal-Mart走在了所有零售商的前面，而對(duì)比之下，Kmart在科技上就十分落后。
毫不吃驚的是，Wal-Mart持續(xù)的增長(zhǎng)引發(fā)美國(guó)零售業(yè)又一次兼并浪潮。美國(guó)零售業(yè)進(jìn)入80年代后集中化程度不斷攀升，讓人質(zhì)疑零售業(yè)的壟斷時(shí)代是否已經(jīng)到來。從社會(huì)輿論上來看，反Wal-Mart運(yùn)動(dòng)和對(duì)是否應(yīng)該限制大型零售商所占市場(chǎng)份額的爭(zhēng)論一直沒有停息過。
會(huì)員制商場(chǎng)的興起
于80年代興起的另一種零售模式是會(huì)員制商場(chǎng)，這種商場(chǎng)與折扣商場(chǎng)最大區(qū)別是只對(duì)會(huì)員開放，而要成為其會(huì)員一般需要交納50～100美元的年費(fèi)。很難想象還有商家挑選顧客的，但會(huì)員制商場(chǎng)自有自己的生存之道。
以規(guī)模最大的會(huì)員制商場(chǎng)Costco與Wal-Mart相比較，Costco價(jià)格要比Wal-Mart低10%左右，毛利率在11%左右，而Wal-Mart毛利率接近20%。會(huì)員制商場(chǎng)其實(shí)并不靠賣商品賺錢，在Costco的年凈利潤(rùn)中，所收取的會(huì)員費(fèi)占比接近50%。在運(yùn)營(yíng)成本上，會(huì)員制商場(chǎng)也更低，Costco 銷售及一般行政支出占收入比控制在9%左右，而Wal-Mart在15%左右。會(huì)員制商場(chǎng)主要從三個(gè)方面降低運(yùn)營(yíng)成本：
1.控制所售產(chǎn)品種類。在Costco龐大的倉(cāng)庫(kù)式市場(chǎng)中最多只能看到4000種商品。零售業(yè)有一條經(jīng)驗(yàn)法則：80%的銷售額來自20%的商品。所以會(huì)員制商場(chǎng)索性只提供這20%的商品，但保證是最優(yōu)惠的價(jià)格。
2.商品大批量銷售。在會(huì)員制商場(chǎng)很難買到一雙襪子或一件T恤，商品往往都是成捆銷售。所以會(huì)員制商場(chǎng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和單位庫(kù)存銷售額都高于一般超市和折扣商場(chǎng)，使其在倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸上成本更低，對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力也更強(qiáng)。
3.選址遠(yuǎn)離商業(yè)區(qū)和居民區(qū)，將租金降到最低；限制營(yíng)業(yè)時(shí)間，實(shí)行100%自助式購(gòu)物，以降低人力成本。幾乎沒有廣告投入，很難在電視上看到會(huì)員商場(chǎng)的廣告，最多在其剛開業(yè)時(shí)發(fā)放少量廣告?zhèn)鲉巍?/p>
第一家會(huì)員制商場(chǎng)Price Club于1976年成立，1980年上市后，零售行業(yè)關(guān)注點(diǎn)一下子集中到這種全新的銷售理念上。1983年，兩家會(huì)員制商場(chǎng)誕生，分別是將來成為該行業(yè)第一和第二位的Costco和Wal-Mart旗下的Sam’s Club。
緊接著，許多克隆商場(chǎng)拔地而起，會(huì)員制商場(chǎng)進(jìn)入高速擴(kuò)張階段，所有會(huì)員制商場(chǎng)都想第一個(gè)進(jìn)入未開發(fā)地區(qū)。原因很簡(jiǎn)單，任何一個(gè)消費(fèi)者購(gòu)買了一個(gè)商場(chǎng)的會(huì)員資格后就不會(huì)去第二家購(gòu)物了。進(jìn)入90年代后，會(huì)員制商場(chǎng)的圈地階段逐漸結(jié)束，進(jìn)入兼并收購(gòu)時(shí)期，期間最重要的兼并是Price Club和Costco于1993年合并，成為美國(guó)規(guī)模最大的連鎖會(huì)員制商場(chǎng)。重組之后，該行業(yè)只剩三家重量級(jí)的公司，分別是Costco、Sam’s Club和BJ’s Wholesale Club。其中，Costco所占市場(chǎng)份額最大。
而Sam’s Club卻沒有母公司W(wǎng)al-Mart那么成功，其中很大原因是Sam’s Club 與Wal-Mart折扣商場(chǎng)所推崇的最低價(jià)理念非常類似，所以在擴(kuò)張過程中為避免與Wal-Mart折扣商場(chǎng)沖突而顯得畏手畏腳。
90年代后期網(wǎng)絡(luò)零售崛起，分別誕生了兩家顛覆整個(gè)零售行業(yè)的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。我們非常幸運(yùn)地處在零售業(yè)又一次變革之中，而回顧零售業(yè)百年發(fā)展歷史，每一次變革都是一個(gè)時(shí)代的縮影，零售業(yè)不僅改變了自己，也影響著整個(gè)時(shí)代，而時(shí)代的變遷又潛移默化地塑造著零售模式。
和時(shí)代變遷相比，科技對(duì)于零售業(yè)的影響自Wal-Mart開始已初露端倪。依靠最新的計(jì)算機(jī)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)和小型機(jī)等科技設(shè)備，Wal-Mart逐步將互聯(lián)網(wǎng)作為自己主要的銷售管理平臺(tái)；依靠零售鏈接系統(tǒng)（Retail Link）和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI），Wal-Mart實(shí)現(xiàn)了全系統(tǒng)更高效率運(yùn)轉(zhuǎn)；依靠網(wǎng)絡(luò)銷售，Wal-Mart已經(jīng)成為全美第二大網(wǎng)絡(luò)零售商。不僅如此，Amazon（亞馬遜）的崛起，更是向無數(shù)的零售商和百貨商店宣告了科技主導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)零售時(shí)代到來。
那么，科技對(duì)于零售業(yè)具體產(chǎn)生了哪些影響？Wal-Mart又為何會(huì)在和Amazon的競(jìng)爭(zhēng)中落于下風(fēng)？下一篇《科技與美國(guó)零售》中我們將具體介紹。
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Post By：2013/5/22 19:24:17
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