零售是一場(chǎng)適者生存的激戲。在過去的數(shù)年里，效率提升成為討論零售業(yè)態(tài)的一個(gè)最常見的話題。如何保持既有連鎖經(jīng)營(yíng)的組織方式，又有在某一類商品組合的廣度上與深度上的優(yōu)勢(shì)成為了關(guān)鍵。但，電商沖擊下，零售的生存之道僅僅是效率的問題嗎？
曾經(jīng)，品類殺手帶來了消費(fèi)民主化，憑借與價(jià)值鏈中的其他合作者的整合中扮演著重要的角色成為標(biāo)桿，但近來也出現(xiàn)了頹勢(shì)。或許，從品類殺手的跌宕起伏，我們還需要看見一些其他因素。
品類殺手指的是以銷售某類商品為特色的專營(yíng)商場(chǎng)——Specialty Store，稱之為殺手是因?yàn)樵谝活惿唐返牧闶壑，往往?huì)出現(xiàn)跨地區(qū)的連鎖零售商，從而使大量勢(shì)單力薄的獨(dú)立商鋪難以為繼。同時(shí)，由于專注于一類商品，他們強(qiáng)大的品牌力量和渠道優(yōu)勢(shì)也是百貨公司所不能及的。更多的選擇，更專業(yè)的服務(wù)，在人們心中形成了這樣一個(gè)概念：買×××就去×××。
但近年來，不少專營(yíng)零售巨頭倒得讓人覺得不可思議，包括零售書商Borders、家用品零售商Linens'n Things、電子產(chǎn)品零售商Circuit city等，這些已融入美國(guó)人生活的零售品牌瞬間銷聲匿跡，其中似乎彌漫著全行業(yè)絕望的氣氛。
從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，零售業(yè)并不是一個(gè)出現(xiàn)問題就無可救藥的行業(yè)。具體來說，當(dāng)一家零售企業(yè)銷售下滑或出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)總會(huì)有一些辦法，比如砍掉業(yè)績(jī)不好的店鋪或商品，裁員或整頓管理團(tuán)隊(duì)，而去說服投資人或債權(quán)人再給點(diǎn)時(shí)間并不是一件難事。
但是近期倒下的專營(yíng)巨頭卻找不到援助之手，紛紛選擇清算資產(chǎn)退出江湖，這對(duì)于專營(yíng)零售行業(yè)來說是否是個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)?實(shí)體零售不行了，以店鋪為主要資產(chǎn)的專營(yíng)零售商在電子商務(wù)大趨勢(shì)下終被淘汰?
調(diào)整品類：產(chǎn)品升級(jí)的機(jī)會(huì)
專營(yíng)商場(chǎng)的興衰首先是由其所銷售的產(chǎn)品決定的，很早之前就有人預(yù)測(cè)網(wǎng)絡(luò)取代實(shí)體店將分為三個(gè)階段：
1.能夠電子化的產(chǎn)品，如音樂、電影。
2.標(biāo)準(zhǔn)化的小型產(chǎn)品，如書籍、手機(jī)數(shù)碼。
3.運(yùn)輸相對(duì)困難或需要現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)購(gòu)買的產(chǎn)品，如大型家具、生鮮。
上述第一條已基本實(shí)現(xiàn)，第二條也許正在發(fā)生。那對(duì)于專營(yíng)商店來說，升級(jí)產(chǎn)品是不是一個(gè)好辦法呢?
從美國(guó)專營(yíng)商的實(shí)踐來看，適應(yīng)市場(chǎng)變化而主動(dòng)調(diào)整貨架的情況不少，其對(duì)豐富貨架確有一定幫助，但要取代主營(yíng)商品，甚至幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型的難度較大。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單：調(diào)整貨架往往會(huì)使專營(yíng)商面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而自身在原品類上積累的品牌效應(yīng)和供應(yīng)鏈能力未必能夠順利轉(zhuǎn)移，往往無奈再次跳入一片紅海之中。
但有可能出現(xiàn)另一種情況——新市場(chǎng)還是一片藍(lán)海。
典型的例證就是電子書。近年來，美國(guó)紙質(zhì)圖書銷售增長(zhǎng)近乎為負(fù)，而電子書在2012年銷售增長(zhǎng)超過了30%(之前更高)，但所占比例仍不到15%。而之所以電子書市場(chǎng)還是一片藍(lán)海，是由于各玩家還沒有制定出一套令大家滿意游戲規(guī)則。比如Amazon網(wǎng)絡(luò)售書風(fēng)生水起，但一到電子書就不行了，Kindle上的電子書品種匱乏，當(dāng)紅圖書不知道要等到多久才能變成電子版，而其原因是手握版權(quán)的出版商不愿意陪Amazon玩。電子書低價(jià)遲早引發(fā)出版商的價(jià)格戰(zhàn)，并直接導(dǎo)致其在供應(yīng)鏈上權(quán)力喪失，而網(wǎng)絡(luò)書店自營(yíng)出版業(yè)務(wù)的推廣渠道又不夠硬，截至目前，Amazon簽約作家的網(wǎng)絡(luò)銷路并不理想。那么，在紙質(zhì)圖書上線中深受傷害的圖書專營(yíng)商在即將到來的電子書浪潮中是否有新的機(jī)會(huì)?
事實(shí)上，在游戲結(jié)束前，所有玩家畢竟還有機(jī)會(huì)，重要的是面臨產(chǎn)品升級(jí)的專營(yíng)零售商需要的是戰(zhàn)略規(guī)劃，而非亦步亦趨。
轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上：銷售形式升級(jí)的機(jī)會(huì)
與產(chǎn)品本身升級(jí)類似的情況是銷售方式的升級(jí)，比如原來只能到門店購(gòu)買的商品轉(zhuǎn)到網(wǎng)上更加方便。單從消費(fèi)者角度看待這個(gè)問題，如果一種新的銷售形式能為顧客提供更好的服務(wù)，那么原有形式被邊緣化是不可逆轉(zhuǎn)的。
那么如果能夠抓住消費(fèi)方式的變革是不是也有機(jī)會(huì)呢?Netflix就是個(gè)好榜樣。
Netflix是一家在線影片租賃提供商，誕生于1997年，沒有值得炫耀的歷史背景，但看到了科技能為顧客提供更好的服務(wù)。Netflix的創(chuàng)始人就是做郵購(gòu)起家，他將電影租賃平臺(tái)搬到了網(wǎng)上，并采用了訂閱付費(fèi)模式：顧客按月支付固定費(fèi)用，沒有租賃次數(shù)限制，顧客收到Netflix郵寄來的DVD后可以選擇立即歸還并獲得繼續(xù)租賃下一張的權(quán)利，也可以選擇長(zhǎng)期持有該光碟，但在歸還之前不能繼續(xù)租賃。
同時(shí)Netflix非常重視網(wǎng)站開發(fā)，根據(jù)用戶租賃歷史提供相關(guān)推薦和內(nèi)容點(diǎn)評(píng)。而當(dāng)2005年YouTube上線后，Netflix馬上意識(shí)到電影租賃行業(yè)即將伴隨著光碟消失，進(jìn)而轉(zhuǎn)向流媒體建設(shè)。今天作為全球十大視頻網(wǎng)站中唯一的收費(fèi)站點(diǎn)，Netflix其占據(jù)了北美網(wǎng)絡(luò)下行流量的31.62%，遠(yuǎn)超Youtube的18.62%。
而Netflix的對(duì)手Blockbuster則是典型的抱殘守缺。
在2000年，Blockbuster在美國(guó)市場(chǎng)擁有絕對(duì)壟斷地位，而到了頂峰時(shí)期的2004年，其擁有9000家以上門店，超過60000名員工，但之后一路下滑，2010年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。一路過程中，讓Blockbuster迅速?zèng)]落的并非其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Netflix，而是自身對(duì)現(xiàn)有銷售模式過于迷戀：面對(duì)電影網(wǎng)絡(luò)化不愿大刀闊斧重組資產(chǎn)，其總是考慮如何讓門店重現(xiàn)輝煌，比如允許顧客在其網(wǎng)站租DVD，然后到實(shí)體店歸還。雖然這樣的操作方式，相比較Netflix免去了歸還時(shí)需要郵寄的麻煩，但實(shí)際上他們的顧客已經(jīng)不想再走進(jìn)音像制品店了。
對(duì)于零售商來說，如果新出現(xiàn)的銷售形式讓自己愈加不被顧客認(rèn)可了，那么不如趁早求新求變。
零售商品牌效應(yīng)背后的機(jī)會(huì)
這里說的零售商品牌指的不是零售商自有品牌產(chǎn)品，而是零售商本身在顧客中產(chǎn)生的信任感。這對(duì)于零售商品牌來說，最重要的機(jī)會(huì)就在于讓顧客產(chǎn)生信任感，守住自己的客戶群體。
在這個(gè)方面，珠寶零售是一個(gè)非常明顯的例子。
在在線零售崛起之前，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上來看，珠寶零售商有幾個(gè)的特點(diǎn)：首先，庫(kù)存量非常大，占年銷售額40%非常正常;因?yàn)橹閷殐r(jià)格高，允許顧客貸款也很普遍，所以珠寶零售商應(yīng)收賬款往往很高;但上游供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)，零售商付賬很爽快，應(yīng)付賬款普遍很少。此外，在珠寶40%～50%的高毛利下，店鋪運(yùn)營(yíng)成本很高，其中主要花銷在庫(kù)存管理、店租開支和雇傭?qū)χ閷氂袑I(yè)知識(shí)的銷售人員上，所以綜合下來零售商的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)只有5%上下。
由此看來，珠寶市場(chǎng)似乎需要一種更高效的銷售方式。1999年，出現(xiàn)了一家珠寶電商Blue Nile，初始幾年銷售額飛速增長(zhǎng)，大有顛覆整個(gè)珠寶行業(yè)的勢(shì)頭。實(shí)際上Blue Nile做的并不是將珠寶從實(shí)體店搬到網(wǎng)上，它采取的是無庫(kù)存模式，顧客在其網(wǎng)站自行搭配鉆石和戒托，下單后Blue Nile才向供應(yīng)商采購(gòu)鉆石。
從財(cái)務(wù)上看，Blue Nile與傳統(tǒng)珠寶商相比最大優(yōu)勢(shì)是庫(kù)存不到年銷售額10%(近年有所上升)，應(yīng)收賬款幾乎為零，應(yīng)付賬款多，現(xiàn)金循環(huán)周期為負(fù)80多天，而傳統(tǒng)珠寶商為正200多天。所以Blue Nile模式將珠寶銷售的效率大幅提高，毛利率下降到20%左右，幾乎與超市持平，換句話說，原材料相同的珠寶Blue Nile可以比傳統(tǒng)零售商便宜30%以上。
盡管Blue Nile在模式上具有如此巨大的顛覆性，但其至今也沒有成為珠寶零售業(yè)的領(lǐng)軍者。2012年其銷售額約4億美元，而Signet銷售額則有近40億美元，美國(guó)第二大珠寶專營(yíng)商Zale也有18億美元。
對(duì)于傳統(tǒng)珠寶商來說，Blue Nile也沒那么可怕，至少傳統(tǒng)的專營(yíng)商場(chǎng)需要做的只是保持自己高端的品位。相反，盲目進(jìn)入低端市場(chǎng)折損了品牌形象才是災(zāi)難;而對(duì)于中端珠寶專營(yíng)商來說，龐大的運(yùn)營(yíng)開支絕不是打水漂的，它讓顧客產(chǎn)生信任感，這讓他們?cè)陔娮由虅?wù)趨勢(shì)下守住了自己的客戶群體，并成為進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)的最大籌碼。
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Post By：2013/11/18 17:51:28
