傳統(tǒng)零售的疲軟和網(wǎng)絡(luò)零售的高歌猛進，兩者的落差在中國市場表現(xiàn)得尤為顯著。據(jù)阿里研究中心預(yù)計，2013年中國網(wǎng)絡(luò)零售額將突破3000億美元，首次超過美國，成為全球第一大網(wǎng)絡(luò)零售市場。
從工業(yè)化到信息化，美國的現(xiàn)代零售業(yè)走了將近150年，日本走了60年，而市場化改革僅僅20年后，中國市場中便已能尋見現(xiàn)代零售業(yè)的所有業(yè)態(tài)。
歷史總會重演，我們越是熟悉零售業(yè)的過去，就越能把握當(dāng)前的市場變化。
現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的最初形式：連鎖店
天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)分析師李雪峰曾指出，夫妻店是十九世紀(jì)后半期美國零售的典型業(yè)態(tài)，直到The Great Atlantic & Pacific Tea Company(A&P)的出現(xiàn);A&P顛覆了傳統(tǒng)的夫妻店，其特點概括為以下幾點：一是有獨立的倉庫和運送車隊，從而擺脫了中間商對貨源的控制，提高了供應(yīng)鏈效率;二是投資了倉儲管理和質(zhì)量監(jiān)控，使所有商品比競爭對手更新鮮且供貨充足;三是開拓自有品牌，從中獲得更大利潤，實現(xiàn)垂直一體化;四是在運營上不提供上門服務(wù)，減少賒賬，以降低成本;五是采用了會計記賬制度和科學(xué)管理方法，提出最優(yōu)化流程。
1915年，A&F就擁有了1600多家連鎖店，它的發(fā)展映射了個體經(jīng)營向連鎖規(guī)；(jīng)營的轉(zhuǎn)變，但A&F的店鋪依然是小型店，運營成本較高(需要12%的毛利率來支撐盈利，當(dāng)時的其他店的毛利率需20%)。
“連鎖”并不僅是一種業(yè)態(tài)，更是一種經(jīng)營方式。形象、貨品、服務(wù)、管理等方面的統(tǒng)一，使銷售渠道能夠快速擴張。如今，線上分銷業(yè)務(wù)已經(jīng)起步，雖然沒有地理局限，但未來是否也會向“連鎖店”的方向發(fā)展?
超市：便捷、實惠、選擇多
除了連鎖店，超市是另一個從小型零售店中分化出來的業(yè)態(tài)。美國第一家超市誕生于1930年，當(dāng)時零售商Kroger的員工Michel Cullen將坐落于郊區(qū)的倉庫直接改造成商場，因為租金低廉，該商場面積要比當(dāng)時其他商店大5-10倍，銷售的SKU也更多，而現(xiàn)金交易和自選模式進一步降低了運營成本。Cullen還在廣告上進行了大額投資，投入額度是銷售額的0.5%。李雪峰分析，Michel Cullen的理念與連鎖零售商所推崇的規(guī)模效應(yīng)有相似之處，不同的是超市的規(guī)模效應(yīng)依托于一個個“大型“店鋪，而連鎖店的規(guī)模效應(yīng)來自于供應(yīng)鏈。超市更適合出售知名品牌產(chǎn)品，在價格上也比連鎖業(yè)態(tài)更有競爭力。
二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，由于居民收入提高，汽車、冰箱普及，高速公路網(wǎng)完善，居民向郊區(qū)遷移等一系列的外在變化， A&P、沃爾瑪、塔吉特、凱馬特等超市都得到了快速發(fā)展。隨著競爭加劇，超市業(yè)態(tài)開始出現(xiàn)分化，一些專業(yè)商場或者折扣商場開始出現(xiàn)，比如家具建材超市、服裝超市、食品生鮮超市等。
在日本，百貨業(yè)態(tài)與超市業(yè)態(tài)常常以混合的方式出現(xiàn)。1964年，大榮百貨率先開始了超市與百貨融合的嘗試。當(dāng)時它在神戶開了一家名為自助服務(wù)折扣百貨商店，共七層，生鮮食品位于地下一層，餐館位于頂層，除了自選超市外，很大比例的空間用于出租。這樣的模式與如今國內(nèi)的百貨商場的運作非常相似。
食品生鮮超市是日本超市業(yè)分化的典型。由于日本人偏愛生鮮食材，且對食材的品質(zhì)要求極高。日本的食品超市不走低價策略，而是在高損耗、高運營費用、高設(shè)備投入的前提下追求品質(zhì)和便捷。
概括的說，不管美國還是日本，自助服務(wù)、折扣、連鎖經(jīng)營、自主品牌、供應(yīng)鏈管理、郊區(qū)開店等方式給超市帶來了消費體驗和成本控制上的優(yōu)勢。超市業(yè)態(tài)上線，便捷和低價的矛盾顯得更為突出，不妨參照日本食品超市的做法，告訴消費者：“我們賣的是品質(zhì)和服務(wù)，要便宜，還是多跑跑腿吧！
百貨商店：大氣、精致、重體驗
阿里研究中心表示：20世紀(jì)30年代，基于鐵路和電報基礎(chǔ)設(shè)施，美國完成了于19世紀(jì)60-70年代由百貨公司開始的零售業(yè)革命，形成了分店網(wǎng)絡(luò)遍布各地的連鎖商店，美國的消費品流通結(jié)構(gòu)基本演進到了其現(xiàn)代業(yè)態(tài)。
正如阿里研究中心報告中所提，馬歇爾?菲爾德公司是當(dāng)時百貨業(yè)態(tài)的代表！邦櫩途褪巧系(customer first)”的理念便由此公司首創(chuàng)。商品無條件退貨、店鋪內(nèi)設(shè)置座椅和休息區(qū)等人性化的服務(wù)設(shè)施使其名聲大噪。梅西百貨于1924年在第七大道開設(shè)的百貨商店被譽為全球最大商店，且其周轉(zhuǎn)常年維持在10以上。從1884年就開始郵購業(yè)務(wù)的理查德?西爾斯，因創(chuàng)造“貨到付款”的方式而大獲成功。由于注重服務(wù)，西爾斯百貨長期占據(jù)美國零售市場第一的寶座。
百貨公司在興盛時期以大店鋪、精品化、重體驗、快周轉(zhuǎn)等方式成為了零售業(yè)的霸主。在購物中心化后，委托銷售和派遣店員成為了百貨商場普遍采用的方式，這雖然降低了經(jīng)營風(fēng)險，但也使行業(yè)趨于同質(zhì)化，這或許是當(dāng)今百貨上線步履艱辛的癥結(jié)所在。線下百貨店都沒了自己的個性，線上又如何去吸引消費者?
兩個革命者
從20世紀(jì)六七十年代開始，美國和日本的傳統(tǒng)零售業(yè)都被革命了。革美國零售的命的，是一個公司，它叫沃爾瑪;而革日本零售命的，是一種業(yè)態(tài)，它叫便利店。
總結(jié)沃爾瑪?shù)娜砍晒?jīng)驗是不現(xiàn)實的，但是信息技術(shù)的應(yīng)用絕對是其成功的一大因素。阿里研究中心認(rèn)為，沃爾瑪領(lǐng)先于競爭對手，原因就在于對信息系統(tǒng)進行了非常積極的投資：最早使用計算機跟蹤存貨(1969年);最早使用條形碼(1980年);最早采用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI(1965年)，最早使用掃描槍(1988年)。在科技上的持續(xù)投入使沃爾瑪?shù)纳唐穬r格比其競爭對手低17%-39%。這樣的優(yōu)勢，成為世界銷售額第一的公司也就不足為奇了。
日本與美國不同，政府為了保護地方中小零售商，于1973年開始實施《大店法》以限制大型店鋪的發(fā)展，大型零售商們只能由其他業(yè)態(tài)突圍。1972年，伊藤洋華堂公司從美國引進了便利店模式，成立了著名的“7-11”。這種如麻雀般遍布社區(qū)、辦公區(qū)、公共設(shè)施，從大米到電話卡什么都賣，價格比超市高出10%的業(yè)態(tài)取得了空前的成功！7-11”起步不久，大榮的“勞森(LAWSON)”，西武百貨的“全家(FAMILYMART)”全速跟進。更重要的一點是，與沃爾瑪一樣，便利店業(yè)態(tài)也是“科技先鋒”！7-11”在1982年便開發(fā)應(yīng)用起了POS系統(tǒng)，隨后還開發(fā)了圖解用戶系統(tǒng)和圖解訂單系統(tǒng)。便利店的發(fā)展不僅帶動了日本的零售，還促成了日本先進物流體系的建立。日本高效的“聯(lián)合配送”便是由便利店催生而來。
信息技術(shù)帶來的二次革命
日本和美國零售業(yè)的第二次革命幾乎在上世紀(jì)90年代中期同時到來，那就是電子商務(wù)的興起。某種程度上說，這次革命與上次一脈相承，因為都是信息技術(shù)的應(yīng)用。如下圖所示，中國互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的地位(占整體零售的份額)已經(jīng)高于美國。阿里研究中心認(rèn)為，美國電商是對傳統(tǒng)零售的補充，而我國的電商正在變革整個零售業(yè)。
日本的電子商務(wù)源起于便利店的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。7-11通過互聯(lián)網(wǎng)及多媒體終端兩個渠道來實現(xiàn)電子商務(wù)，但它并沒有銷售食品，而是銷售書籍、CD、軟件、飾品及旅游、汽車租賃、保險等虛擬產(chǎn)品。天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)中心孫繼俠認(rèn)為：樂天是目前日本最成功的電商集團，其業(yè)務(wù)覆蓋了B2C、C2C、咨詢、IT服務(wù)、物流、通信、旅行、銀行、保險、證券等眾多領(lǐng)域，并積極進行海外擴張，其倡導(dǎo)的“樂天生態(tài)圈”已經(jīng)初步成型。
何以把握未來？
350億，“雙十一”這個“消費時點”是零售市場重構(gòu)的起點。阿里研究中心在報告中，從商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、交易效率、交易結(jié)構(gòu)、發(fā)展路徑、助力經(jīng)濟轉(zhuǎn)型等角度，全面解析了電子商務(wù)帶給傳統(tǒng)零售的變化。如上圖所示，我們正處在各種交易主體相互交織的階段，在未來，交易主體會簡化，相互之間的融合會加深。前文所述的種種業(yè)態(tài)，也不是獨立發(fā)展的，他們都交織著向前演進。
變革已經(jīng)發(fā)生，但把握變革的關(guān)鍵是什么?我們認(rèn)為，是信息流。信息流暢通，消費需求才能被挖掘，被激勵，進而向供應(yīng)鏈上游傳導(dǎo)。一個月前的“雙十一”是挖掘并激勵消費需求的典型案例，而正在興起的C2B、O2O等概念，讓我們看到了需求向上傳導(dǎo)(迎合需求)的可能性。
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Post By：2013/12/5 14:47:30
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