相比組織、流程和文化整合，IT整合是跨界發(fā)展、異業(yè)管理、并購整合中最難“啃”的一塊“骨頭”。
這年月，似乎什么都可以跨界，只要有錢什么都可以玩玩！
這不，原來比較安份的零售企業(yè)如今似乎越來越“不務(wù)正業(yè)”。
跨界電商、餐飲、金融
以往，零售企業(yè)動(dòng)輒通過PE和VC來獲取融資，然而隨著行業(yè)進(jìn)入慢增長(zhǎng)期、微利潤的軌道，零售業(yè)對(duì)經(jīng)營境況愈來愈不滿，其自身也越來越難以獲得資本的青睞。于是，零售企業(yè)只好單干，并開始頻頻過河越界，開啟相關(guān)或非相關(guān)的多元化、綜合性的經(jīng)營之路，試圖以抵抗競(jìng)爭(zhēng)日益殘烈而薄利的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，蘇寧從2009年啟動(dòng)變革，上線蘇寧易購。今年，蘇寧更是大膽更名，將“蘇寧電器”更名為一般常人難以理解的名稱“蘇寧云商”，推進(jìn)“去電器化”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略；近期，蘇寧又在加速“全金融”布局，稱正在籌備申請(qǐng)?zhí)K寧銀行，并將觸角伸向保險(xiǎn)領(lǐng)域，采取線上線下聯(lián)動(dòng)方式銷售保險(xiǎn)。這樣，一個(gè)“店商+電商+零售服務(wù)商+金融商”的“云商”模式全面浮出水面。
作為網(wǎng)上零售巨頭京東商城，近期也不安分，聯(lián)合晨興創(chuàng)投向北京時(shí)尚人家網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的“到家美食會(huì)”注資，向“訂餐平臺(tái)+自建送餐團(tuán)隊(duì)”新型餐飲業(yè)進(jìn)軍；同時(shí)京東也不甘示弱地表示金融是未來發(fā)展的三大方向之一，成立了金融部門，爭(zhēng)奪在網(wǎng)絡(luò)小貸和支付的業(yè)務(wù)。
目前積極布局金融業(yè)務(wù)的還有阿里、騰訊、慧聰?shù)入娚叹揞^。
而國美近期投資10億元，號(hào)稱進(jìn)入黃金零售業(yè)務(wù)，承擔(dān)黃金業(yè)務(wù)的子公司全稱為“多邊金都”，在國美內(nèi)部已被視為2013年的“1號(hào)業(yè)務(wù)”。
其實(shí)，不只國內(nèi)零售業(yè)熱衷于跨界，老外也喜歡玩異業(yè)經(jīng)營。全球最大的連鎖便利店7-11當(dāng)起了風(fēng)險(xiǎn)投資人，扶持零售和食品領(lǐng)域的創(chuàng)新企業(yè)。日韓聯(lián)合企業(yè)樂天集團(tuán)旗下的業(yè)務(wù)除了中國人所熟知的百貨、超市、食品飲料外，還涉水了物流、觀光旅游、金融、制造、建設(shè)及重工化學(xué)等。
近來，沃爾瑪在美國1000家門店開設(shè)了“貨幣中心”，為顧客提供支票兌現(xiàn)、政府救濟(jì)券兌換，以及公用事業(yè)繳費(fèi)等便民服務(wù)。沃爾瑪還與預(yù)付卡公司綠點(diǎn)和太陽信托銀行等進(jìn)行合作，提供金融服務(wù)。
微利之下尋找新出路，跨界也有風(fēng)險(xiǎn)
零售企業(yè)趨之若鶩于多元化，究其根源仍是行業(yè)利潤微薄所致。近兩年，整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩，消費(fèi)動(dòng)力不足，獨(dú)守主業(yè)的零售企業(yè)很難繼續(xù)保持增長(zhǎng)。即使是電商業(yè)，不少企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了凈利下滑的現(xiàn)象，京東更是連續(xù)多年巨虧。向利潤率更高的領(lǐng)域（比如金融業(yè)，其利潤率是零售業(yè)的10倍）進(jìn)軍成為零售業(yè)自救的方式之一。
蘇寧云商副董事長(zhǎng)孫為民表示，過去零售業(yè)靠產(chǎn)品經(jīng)銷差價(jià)盈利，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不可能再通過上述傳統(tǒng)方式獲取良好收益，蘇寧也因此調(diào)整了盈利途徑，“金融業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、物流服務(wù)業(yè)務(wù)會(huì)成為我們新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)”。因此看來，不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里，多元經(jīng)營、分散風(fēng)險(xiǎn)會(huì)是越來越多零售企業(yè)的選擇。
從目前來看，零售業(yè)的多元化經(jīng)營分為相關(guān)多元和非相關(guān)多元。相關(guān)多元化是發(fā)展與其核心業(yè)務(wù)相近的項(xiàng)目，如主業(yè)為超市類企業(yè)開展電商和購物中心業(yè)務(wù)；非相關(guān)多元化則是從事與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的業(yè)務(wù)，比如零售企業(yè)進(jìn)入陌生的金融、制造、地產(chǎn)等行業(yè)。
但如果企業(yè)管理能力和人力資源儲(chǔ)備不足、組織結(jié)構(gòu)不匹配以及主營業(yè)務(wù)不夠強(qiáng)大，會(huì)在很大程度上阻撓多元化經(jīng)營獲得成功。統(tǒng)計(jì)顯示，其中有30%的零售企業(yè)進(jìn)入了與零售無關(guān)的醫(yī)藥、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等非相關(guān)多元領(lǐng)域，但這些企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)反而變得更差。
零售業(yè)跨界經(jīng)營，亟需強(qiáng)大的IT支撐
如今80、90年后一代，正在逐漸成為消費(fèi)市場(chǎng)的主流，由此帶來的新的消費(fèi)習(xí)慣、生活方式正在改變著零售市場(chǎng)的既有規(guī)則和消費(fèi)結(jié)構(gòu)，而云計(jì)算、社交網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)及4G移動(dòng)技術(shù)等新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和完善，也必將更大改變消費(fèi)者的消費(fèi)行為。這就迫使企業(yè)必須開辟出更多新業(yè)態(tài)、新領(lǐng)域，去滿足不同體驗(yàn)消費(fèi)的需求。
而當(dāng)零售百貨業(yè)發(fā)展到一定程度，再擴(kuò)張可能會(huì)遇到一定瓶頸，而通過不同業(yè)態(tài)的品牌靈活地組合新的商業(yè)模式，可以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并形成新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)。比如在價(jià)格方面，新型零售企業(yè)具有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過信息系統(tǒng)，零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)了與合作伙伴的實(shí)時(shí)信息共享，供應(yīng)鏈的效率大大提升。同時(shí)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)也有利于獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而在與顧客溝通方面，新型零售企業(yè)充分地利用了網(wǎng)站、SNS社區(qū)等實(shí)現(xiàn)了自助式顧客服務(wù)；還有，由于采用了數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，新型零售企業(yè)具有更高的提袋率和客單價(jià)；等等，不一而足。這一切，促使零售企業(yè)全力去跨界發(fā)展、多元化經(jīng)營。
可以想象，在全球化浪潮中，跨界發(fā)展、多元化經(jīng)營已經(jīng)成為CEO策動(dòng)零售企業(yè)變革與發(fā)展最常用的模式。然而對(duì)于任何一項(xiàng)跨界發(fā)展、多元化經(jīng)營，這只是“長(zhǎng)征第一步”，如何對(duì)多元化經(jīng)營、跨界發(fā)展的零售企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理進(jìn)行重組整合才是攸關(guān)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。而今，IT成為零售企業(yè)全面成長(zhǎng)的助推器，IT技術(shù)已經(jīng)與業(yè)務(wù)和管理十分緊密融合，融為一體，幾乎每一項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理流程的變動(dòng)革新，都急需信息系統(tǒng)強(qiáng)力的支撐和提升。這就決定了在零售業(yè)多元化經(jīng)營、跨界發(fā)展的每個(gè)過程中，IT的地位和作用將越來越突出、重要。
多元化經(jīng)營、跨界發(fā)展、異業(yè)管理后的IT整合將貫穿零售企業(yè)各個(gè)層面、各個(gè)系統(tǒng)、各個(gè)機(jī)構(gòu)，具有跨多個(gè)公司法人、跨部門、跨技術(shù)平臺(tái)、跨應(yīng)用系統(tǒng)等特點(diǎn)，相比組織、流程和文化整合，IT整合是跨界發(fā)展、異業(yè)管理、并購整合中最難“啃”的一塊“骨頭”，其難度無異于開著汽車換輪胎。因此如何通過業(yè)務(wù)、管理與IT的整合，以協(xié)助零售企業(yè)快速高效進(jìn)行擴(kuò)張，這是跨界發(fā)展、異業(yè)管理后CIO經(jīng)常面對(duì)的一個(gè)重大考驗(yàn)。
國際知名咨詢公司科爾尼管理咨詢公司的調(diào)查顯示，一半以上的企業(yè)跨界發(fā)展、異業(yè)管理無法達(dá)到最高管理層設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)，而他們通常把失敗原因歸咎于IT。IT問題是跨界發(fā)展、多元化失敗的第三大常見原因，僅次于經(jīng)營理念和管理方法兩大因素——因?yàn)樵絹碓蕉嗟牟①彂?zhàn)略要依靠IT來實(shí)現(xiàn)組織中其他領(lǐng)域的協(xié)同，包括供應(yīng)鏈、制造、物流等。
因此，面對(duì)跨界經(jīng)營、多元化經(jīng)營這個(gè)全新復(fù)雜而重大的課題時(shí)，企業(yè)CIO該如何著手，高效解決跨界經(jīng)營、并購戰(zhàn)略的IT整合之難題，幫助零售企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)跨界經(jīng)營、多元化的最大商業(yè)價(jià)值與目標(biāo)？
1、做好流程重組再造和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一
跨界發(fā)展、多元化經(jīng)營后，零售企業(yè)信息數(shù)據(jù)呈爆發(fā)式劇增，而且繁雜無章，良蕪難辨，一時(shí)讓企業(yè)難以得到準(zhǔn)確有用的數(shù)據(jù)信息，也影響流程再造與標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不同企業(yè)新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)也無法共享、調(diào)用。因此IT系統(tǒng)的整合重組不是第一步要做的大事，首先要做的是集團(tuán)各個(gè)企業(yè)的“業(yè)務(wù)流程和管理流程的重新再造”，也就是以前大家熟悉的BPR和MPR，做到采購、訂單、物流、財(cái)務(wù)、結(jié)算等全面改造和統(tǒng)一，這是基礎(chǔ)前提。如此方能進(jìn)一步推動(dòng)IT整合。因?yàn)镮T系統(tǒng)是實(shí)際工作流的體現(xiàn)，如果沒有明確業(yè)務(wù)流程和管理流程就盲目整合IT系統(tǒng)，必將造成跨界、多元化后的新企業(yè)管理基礎(chǔ)不牢、經(jīng)營混亂、業(yè)務(wù)下滑。
而跨界發(fā)展、多元化經(jīng)營后企業(yè)數(shù)據(jù)要做到統(tǒng)一準(zhǔn)確，就得做好數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)篩選、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)挖掘的五項(xiàng)基礎(chǔ)工作。
無論是相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，隨著零售企業(yè)IT應(yīng)用日趨豐富，各個(gè)子公司系統(tǒng)相互割裂問題會(huì)日趨嚴(yán)重，信息傳遞過程中就會(huì)出現(xiàn)“信息孤島”，系統(tǒng)接口對(duì)接需求日益強(qiáng)普遍。同時(shí)，差異化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)信息系統(tǒng)的定制模塊開發(fā)能力提出了更高要求，數(shù)據(jù)挖掘在不少企業(yè)逐漸擺上了日程。
面對(duì)這些挑戰(zhàn)，搭建統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)的IT基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)就至關(guān)重要。沒有底層網(wǎng)絡(luò)的融合、沒有數(shù)據(jù)的集中存儲(chǔ)、沒有信息安全和多媒體業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，上層應(yīng)用的接口對(duì)接、創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開展，新企業(yè)開設(shè)、新門店擴(kuò)張都將是空中樓閣。
2、量身定制，尋找最匹配的IT整合策略
一般而言，企業(yè)跨界發(fā)展、多元化經(jīng)營后的IT系統(tǒng)構(gòu)架策略，CIO應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營類型、業(yè)務(wù)緊密程度、企業(yè)實(shí)際情況，制定系統(tǒng)的整合策略。
策略一“替代型”：以收購企業(yè)的IT系統(tǒng)強(qiáng)行全部代替被收購企業(yè)的原有系統(tǒng)，被收購企業(yè)的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程完全按照收購企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則運(yùn)轉(zhuǎn)。如京東商城收購北京時(shí)尚人家網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的“到家美食會(huì)”，就可用此策略。
策略二“并立型”：即整合后基本保留成員企業(yè)各自的業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)，但應(yīng)在底層數(shù)據(jù)庫和上層應(yīng)用系統(tǒng)中開發(fā)技術(shù)接口，將兩套系統(tǒng)的兩個(gè)層面連接起來，讓數(shù)據(jù)在兩套系統(tǒng)里循環(huán)，同時(shí)通過在系統(tǒng)間抽取數(shù)據(jù)，再梳理、轉(zhuǎn)換為統(tǒng)一格式且加載到分析模型上。
策略三“重裝型”：全部推倒重來，不管是跨界經(jīng)營還是多元化經(jīng)營的零售企業(yè)，旗下各個(gè)企業(yè)應(yīng)均采用更為強(qiáng)大的新系統(tǒng)替換原有各自系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)新企業(yè)的新管理模式和業(yè)務(wù)流程，重新量身定制一套新系統(tǒng)，把兩家企業(yè)原有的系統(tǒng)全部整合進(jìn)新系統(tǒng)中，各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)操作都在統(tǒng)一平臺(tái)上執(zhí)行，從而徹底整合企業(yè)的資金流、物流、信息流及人力資源管理。多方跨界、實(shí)力強(qiáng)大的蘇寧云商可采取此策略。
3、加強(qiáng)思想引導(dǎo)，注重文化融合
零售企業(yè)企業(yè)跨界發(fā)展、多元化經(jīng)營后在IT整合過程中，要特別注重文化整合工作，充分發(fā)揮文化整合在技術(shù)整合、IT人員整合、思想整合中的重要作用。CIO在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個(gè)方面：一是重視企業(yè)雙方文化，尊重新領(lǐng)域或被收購企業(yè)IT員工的觀念和工作模式；二是加強(qiáng)溝通，交流經(jīng)驗(yàn)，增進(jìn)IT團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)；三是促進(jìn)相互適應(yīng)，讓原錄屬不同企業(yè)的IT員工能合為一體，為統(tǒng)一的新企業(yè)共同努力。
目前還有一種觀點(diǎn)，就是要推動(dòng)跨界發(fā)展，就必須借助商盟，實(shí)現(xiàn)互惠互利，共同發(fā)展。比如足浴店與餐飲店、便利店與酒店等合作，像足浴店通過發(fā)送電子優(yōu)惠券，對(duì)餐飲店的顧客開展促銷活動(dòng)，反過來，餐飲店也可發(fā)送針對(duì)足浴店的二維碼抵用券，這在一定程度上促進(jìn)了雙方的發(fā)展。不過，這一切需要推動(dòng)跨界服務(wù)、合作的IT技術(shù)平臺(tái)，能推動(dòng)實(shí)體平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、自助平臺(tái)、游戲平臺(tái)、金融平臺(tái)、支付平臺(tái)、傳銷平臺(tái)等這些平臺(tái)有效融合、互通互用的IT技術(shù)平臺(tái)。但是時(shí)下尚沒有這類能推動(dòng)多類別跨界服務(wù)的IT技術(shù)平臺(tái)，因而誰能先打開這面墻，誰就是最大的受益者。
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Post By：2013/12/27 18:40:38
