零售市場的對(duì)外開放促使著中國零售行業(yè)的快速發(fā)展。但從商務(wù)部公布的截止今年6月的數(shù)據(jù)顯示，本土零售企業(yè)雖然仍占主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，但其盈利能力并不高。以造就了中國首富黃光裕的國美電器為例，其2005年上半年的銷售額增長了32.0%，而其門店數(shù)增長了90.7%。對(duì)此增長幅度差距頗大的情況，11月22日，記者采訪了畢博管理咨詢零售行業(yè)負(fù)責(zé)人、董事總經(jīng)理張雯華，她表示，本土零售企業(yè)要想健康成長，必須要改變粗放式管理。

　　張雯華表示，本土零售企業(yè)盈利不高的原因在于采取的仍是粗放的銷售模式。據(jù)介紹，本土零售企業(yè)采用的銷售模式大都是出租柜臺(tái)或寄售，靠柜臺(tái)費(fèi)、返利、新品進(jìn)場費(fèi)、商品堆放費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等各種名目的費(fèi)用來賺取利潤，而不是在供應(yīng)鏈中真正創(chuàng)造出價(jià)值。粗放的管理還對(duì)本土零售企業(yè)的擴(kuò)張?jiān)斐蓡栴}，因?yàn)楸就亮闶燮髽I(yè)尚未制定完善而規(guī)范的管理制度，導(dǎo)致在兼并收購過程中，沒有實(shí)現(xiàn)整合前的管理變革先行，最后往往引發(fā)整合過程中的各種混亂或沖突。

　　相對(duì)而言，外資零售巨頭在中國市場正不斷調(diào)整其運(yùn)營模式。在短短的數(shù)年間，麥德龍、家樂福、易初蓮花、百安居、歐倍德、宜家、樂購等不同背景的零售商以驚人的速度擴(kuò)張店鋪數(shù)量，動(dòng)足腦筋變換策略進(jìn)入中國市場。在目前一級(jí)城市賣場數(shù)量日趨飽和的情況下，英國零售巨頭Tesco選擇了高價(jià)收購樂購，憑借其現(xiàn)有的賣場快速切入中國市場；百安居對(duì)歐倍德進(jìn)行了收購和重組。

　　另一個(gè)跨過零售的典型代表沃爾瑪，則通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)在中國奮力擴(kuò)張。沃爾瑪就是其中的佼佼者。據(jù)介紹，沃爾瑪在中國市場的發(fā)展策略是在前期大幅投入基礎(chǔ)建設(shè)，與此同時(shí)穩(wěn)步推進(jìn)店面的拓展，最近兩年，其銷售額的增長都高于店數(shù)的增長，而且近三年的平均毛利率超過22%，并且呈逐年上升的趨勢(shì)，而同期本土零售企業(yè)的平均毛利率僅維持在10%左右。

　　盡管本土零售商目前還處于有利位置，但要獲得長期的競爭優(yōu)勢(shì)，亟待進(jìn)行的是業(yè)務(wù)和管理的優(yōu)化，為更大的市場機(jī)會(huì)做好充足的準(zhǔn)備。對(duì)此，張雯華總結(jié)了4個(gè)要點(diǎn)，首先，是本土零售企業(yè)需要迅速完善管理工具，用科學(xué)的方法為業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)換奠定基礎(chǔ)；第二，本土零售企業(yè)需要迅速改善現(xiàn)有的基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，準(zhǔn)確及時(shí)了解自己的經(jīng)營成果，為決策提供可靠的依據(jù)；第三，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換的過程中，本土零售企業(yè)需要完善管理流程、政策，并對(duì)員工進(jìn)行全面的培訓(xùn)；最后，本土零售企業(yè)需要完善人力資源管理體系，建立職業(yè)化的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。