績效管理在社會的各類組織中都有應用，并且作用變得越來越重要。小到一個3~5人的門店，大到集團企業(yè)或政府組織，績效管理都是組織日常管理的一項重要工作。但就績效管理的應用的程度和效果來看處于競爭激烈行業(yè)的企業(yè)應用最為廣泛和深入。
對于企業(yè)績效管理，我們可以從企業(yè)組織結構角度，將其分為單一企業(yè)績效和集團企業(yè)績效。很顯然，集團企業(yè)的績效管理，相比單一企業(yè)來說更加復雜。本文主要通過對集團企業(yè)管理的類型和業(yè)務分析，來探討集團企業(yè)如何進行有效的績效管理。
一、集團企業(yè)的管控類型
集團企業(yè)一般有多家下屬子公司，甚至多家孫公司，對于集團公司的管理和控制，依據“集團管控三分法”，可分為財務型管控，戰(zhàn)略型管控，運營型管控（操作型管控）。
1、財務型管控
集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核為主。此種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒手腳”。集團將注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監(jiān)控上，關注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產經營不予過問，只要達到財務目標就可以。
2、戰(zhàn)略型管控
企業(yè)集團集團總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標。集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權，可以理解為“有控制的分權”集團總部制定涵蓋大多數(shù)活動的職能政策。集團總部在集團核心業(yè)務發(fā)展上具有決策批準權，以及主要業(yè)務流程的監(jiān)控者，檢驗集團戰(zhàn)略在技術上和操作上的合理性。
3、運營型管控
總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標。它們大多直接管理各種生產經營活動和具體業(yè)務，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。
在實際業(yè)務管理中，很多集團企業(yè)根據具體業(yè)務需要，采用的往往是在三種管控分類上個性化變形，采用混合的形式進行管理。
二、績效管理的內容和工具
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋？冃в媱澲贫ㄊ强冃Ч芾淼幕A環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
目標管理和KPI
由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業(yè)的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。也要求經理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，然后考核。"Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標（KPI），卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標（如工作態(tài)度、公共責任等等）的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績效產生重大影響或占用大量工作時間的內容。
它的優(yōu)點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經營模式單一、業(yè)務單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。
360度打分
360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業(yè)對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。但對一些支持部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。
平衡計分卡
平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應用于績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個成功的績效管理系統(tǒng)應當把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強調。
平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。
EVA價值管理
基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內部制訂的很多離散指標統(tǒng)一成一個最終指標，"無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值。EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。
EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內每個員工間的獎金分配。
在國內，基于財務的EVA績效管理有時比較難操作：企業(yè)內部抽取下屬單位的財務數(shù)據比較難，或者數(shù)據難以達到供分析判斷的要求。所以對財務分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實行時需要加以具體調整。
三、集團企業(yè)的績效管理
通過集團公司的模式運作，是企業(yè)獲取經濟規(guī)模、提高市場競爭能力的重要手段。但是多數(shù)集團公司在取得很大的成就的同時，也陷入總體目標與子公司目標沖突、資源配置與集團戰(zhàn)略相脫節(jié)等困境。如子公司為局部目標隱藏收益水平和干擾集團行使合法權益、使母子公司處于利益博弈關系，造成集團公司業(yè)績水平難以達到預期水平。因此，通過打造基于戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，建立科學的績效指標、實施恰當?shù)目冃Ц櫤秃侠淼募罘桨福饶軐⒓瘓F意愿貫徹到各個經營單元中去，又能調動經營單元的積極性，是集團企業(yè)績效管理的目標之所在。
集團企業(yè)的績效管理是集團公司將戰(zhàn)略轉化為行動的過程，需要充分反映集團總部分身的定位和戰(zhàn)略構想、以及集團總部的管控模式。是戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通過將戰(zhàn)略目標根據一定的因素層層分解，明確集團各個組織的工作任務及績效目標，并確定對工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中監(jiān)控組織的行為，從而實現(xiàn)集團的目標。因此，設計合理的業(yè)務經營單元的考核指標，必須要考慮集團總部的管控模式和戰(zhàn)略構想。
1、財務型管控的模式，集團總部主要的關注：財務/資產、集團規(guī)劃、監(jiān)控、投資管理、收購、兼并等等。這樣集團總部基本相當于投資管理公司或者風險投資公司，這樣的集團并不一定關注于下屬業(yè)務單位的長遠發(fā)展，可能只在于業(yè)務前景的可升值性。他們對于業(yè)務經營單位的主要控制是財務指標，保證具體業(yè)務的資產回報率及相關財務指標。這種集團控制關注于資產經營，而不是日常經營管理事務。
2、戰(zhàn)略型控制模式。集團總部主要的關注：戰(zhàn)略控制、財務/資產、集團規(guī)劃、SBU戰(zhàn)略、監(jiān)控、投資管理、收購、兼并、人才培養(yǎng)、審計、集團營銷、現(xiàn)金管理等等。這樣集團將整個集團作為一個整體，以整個集團的總體優(yōu)勢抵御經營風險，贏得競爭優(yōu)勢。正如一位老總而言：“大不是為了面子，是為了生存！边@樣的集團總部主要關注在戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和經營者隊伍，主要關注于包括財務指標的戰(zhàn)略協(xié)同指標和經營班子素質等等指標。
3、運營型管控模式。集團總部主要的關注：財務、資產、集團規(guī)劃、SBU 戰(zhàn)略、監(jiān)控、投資管理、收購、兼并、公關、人才培養(yǎng)、法律、審計、集團營銷、采購/物流、銷售網絡、人事管理。顯而易見，這樣集團更加具體的深入了業(yè)務的具體運營過程中。這樣的集團總部將更加集權，對于業(yè)務經營單位的控制更加嚴格，設計的考核指標將更加深入業(yè)務運營層面。
在我國的企業(yè)集團當中，這三種集團總部模式都存在，但是相關的考核設計并不一定都很成功。很多集團并不明白自己的管控定位，往往財務指標一大堆，各種預算和管理報告基本反映了公司的狀況——全面、明確、詳細，但是只是大量數(shù)據的堆積。數(shù)據太多，沒有重點，經常使用不準確的計量指標，導致員工行為因循守舊，經常進行無效勞動。有些集團使用細致嚴格的財務核算體系，可以做到良好的資產管理和財務管控，但是也是沒有真正明確意義的績效管理，而只是滯后的績效反映。
因此，運用平衡計分卡作為績效管理的工具成為目前解決這一問題的最佳手段。平衡記分卡關注的不僅僅是業(yè)務經營單位的業(yè)績結果，而更加關注業(yè)務經營單位的成功驅動要素。以往的會計指標根本沒有反映那些真正影響市場份額和利潤增長的因素——比如客戶服務創(chuàng)新、研究開發(fā)效率、員工培訓等等。而往往是這些內部的流程和技能、態(tài)度決定了銷售額、利潤、增長率等等人人重視的財務指標。
而且，對于集團下屬的業(yè)務經營單位的業(yè)績管理設計不能停留在高層方案上，不能把評價方案強加給管理層，必須教導下屬適應新的評價指標。引導人們選擇正確的指標，對實現(xiàn)股東價值，以及在戰(zhàn)略實施過程中都有巨大的作用。需要將組織各個層面的價值動因與評價指標相聯(lián)系，尤其在生產第一線。
四、總結
集團公司從事績效管理取的成功的關鍵是要在深入分析集團公司戰(zhàn)略的基礎上、根據集團的管控模式，落實績效管理，并依據績效水平給出形式多樣的激勵政策。這樣的戰(zhàn)略性績效管理體系才能真正幫助集團公司徹底落實總體戰(zhàn)略，實現(xiàn)母子公司目標雙贏。
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Post By：2011/1/11 9:00:36
