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主題：零售行業(yè)客戶關系管理中的客戶價值評價研究
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等級：昂捷團隊↑ 帖子：30 積分：427 威望：0 精華：1 注冊：2012/6/25 13:56:46 		零售行業(yè)客戶關系管理中的客戶價值評價研究  發(fā)帖心情 Post By：2012/11/26 11:44:19


本文分析了客戶關系管理(CRM)的產生和內涵，對客戶關系管理中的客戶價值問題進行了框架性研究，回顧了客戶價值評價研究現(xiàn)狀；在對現(xiàn)有的客戶價值評價內容和方法進行分析、咨詢的基礎上，提出一套定量與定性相結合、分別針對潛在和現(xiàn)實的最終客戶和中間客戶價值的綜合評價指標體系。


     管理大師彼得·德魯克曾說過：“不能評價，就無法管理”。CRM的核心是客戶關系管理，而客戶價值管理的核心就是客戶價值評價。因此，企業(yè)需要建立一個科學、全面的客戶價值評價體系，從而圍繞基于客戶價值進行的客戶細分展開CRM研究和實踐工作。但是由于客戶價值評價存在片面性，本文在對現(xiàn)有客戶價值評價的內容和方法進行分析，向企業(yè)的營銷管理人員、銷售業(yè)務人員等咨詢的基礎上，建立了一套客戶價值評價指標體系，以對客戶價值進行綜合評價？蛻魞r值評價指標體系是企業(yè)評價和選擇客戶的依據，因此本指標體系力求做到科學、全面、公正和具有可操作性。
    零售行業(yè)客戶關系管理中客戶價值評價指標體系構建
     企業(yè)的客戶，從總體上可以分為兩類：最終客戶和中間客戶。最終客戶是指取得企業(yè)產品的所有權，并且以直接消費或利用為目的，是企業(yè)產品或服務的最終購買者。最終客戶可以是消費者個人或企業(yè)組織。中間客戶是指取得企業(yè)商品的所有權，但不直接消費或利用，而是以再次出售為目的。中間客戶在購得企業(yè)的產品之后，再將其出售給下級客戶。對于消費品市場，典型的中間客戶是批發(fā)商和零售商；對于工業(yè)品市場，中間客戶主要是工業(yè)品經銷商。而最終客戶廣泛存在于消費品市場和工業(yè)品市場。
     有的企業(yè)是通過直接渠道，與最終客戶建立關系；有的企業(yè)主要是與下一級的中間商建立直接關系，與最終的客戶沒有直接聯(lián)系；有的企業(yè)的客戶既包括最終客戶，又包括中間客戶。由以上分析可知，應該分別建立最終客戶和中間客戶的價值評價指標體系，而不能一概而論，同時，對于各個指標權重的設置也因不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的規(guī)模、不同的外部環(huán)境，應具體分析而定。
     (一)中間客戶價值評價指標體系
     潛在中間客戶價值評價指標體系，該體系主要用于對潛在的中間客戶進行評價。在龐大的潛在客戶群中識別出有價值的潛在客戶，進而轉化成企業(yè)的現(xiàn)實客戶。現(xiàn)實中間客戶價值評價指標體系。該體系主要用于對現(xiàn)實的中間客戶進行評價。在現(xiàn)有的客戶群中識別出有價值的客戶，進而進行分類管理，制定更有針對性的客戶關系管理策略。
     (二)最終客戶價值評價指標體系
     潛在最終客戶價值評價指標體系。該體系主要用于對潛在的最終客戶進行評價。在龐大的潛在客戶群中識別出有價值的潛在客戶，進而轉化成企業(yè)的現(xiàn)實客戶，F(xiàn)實最終客戶價值評價指標體系，該體系主要用于對現(xiàn)實的最終客戶進行評價。在現(xiàn)有的客戶群中識別出有價值的客戶，進而進行分類管理，制定更有針對性地客戶關系管理策略。
    零售行業(yè)客戶關系管理中客戶價值評價指標體系的應用
     (一)客戶價值綜合評價方法
     客戶價值評價指標體系的建立不僅僅是運用于純理論的探討，更重要的是應用評價指標體系這個工具，對企業(yè)的客戶價值量化研究，從而進行客戶分類管理，提出更有針對性的客戶關系管理策略。以上體系的綜合評價將利用層次分析法(AHP)來完成。
     本文采用層次分析法對客戶價值進行綜合評價，AHP算法是一種有效的處理那些難以抽象為解析形式數學模型的問題或難以完全用定量方法來分析的復雜問題的手段。
     層次分析法把判斷矩陣建立在對體系中各指標的兩兩相互對比上，這樣就避免了專家在對指標僅作簡單認識后就簡單賦權。對專家所做出的主觀判斷進行了科學的數學處理，使得最終求出的權數建立在對數據的客觀處理基礎之上，進而消除了指標賦權的純主觀評價。通過對判斷矩陣的一致性檢驗，保證了權重的精度和可靠度。
     層次分析法的基本步驟如下：
     一是建立遞階層次結構。首先，把復雜問題分解為稱為元素的各組成部分，把這些元素按屬性不同分成若干組，以形成不同層次。同一層次的元素作為準則，對下一層次的某些元素起支配作用，同時它又受上一層次元素的支配。這種從上至下的支配關系形成了一個遞階層次。處于最上面的層次通常只有一個元素，一般是分析問題的預定目標，或理想結果。中間的層次一般是準則、子準則。最低一層包括決策的方案。層次之間元素的支配關系不一定是完全的，即可以存在這樣的元素，它并不支配下一層的所有元素。遞階層次結構如圖1所示。
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圖1 遞階層次結構示意圖
     二是構造兩兩比較判斷矩陣。在建立遞階層次結構之后，上下層次之間元素的隸屬關系就被確定了。假定某元素作為準則，其對下一層次的元素有支配關系，則在準則之下應按重要性賦予下一層次元素相應的權重。對于大多數社會經濟問題，特別是對于人們的判斷起重要作用的問題，直接得出這些元素的權重并不容易，往往需要通過適當的方法來導出它們的權重。AHP所用的是兩兩比較的方法。
     (二)客戶價值評價指標體系的應用
     客戶價值評價指標體系的建立不僅僅是運用于純理論的探討，更重要的是應用評價指標體系這個工具，對企業(yè)的客戶價值量化研究，從而進行客戶分類管理，提出更有針對性的客戶關系管理策略。本文從實例出發(fā)說明該體系的運用。因為本文中提出了4個評價體系，雖然指標有所不同，但評價方法是一樣的，限于研究條件，所以選擇其中一個評價體系——現(xiàn)實中間客戶價值評價指標體系進行問題說明。
     1．企業(yè)客戶管理現(xiàn)狀。本文所調研的企業(yè)屬湖南省高新技術企業(yè)，是湖南省第一批知識產權重點保護單位之一。該企業(yè)成立于20世紀80年代初，現(xiàn)擁有員工300名，年銷售額為人民幣6000—8000萬元。企業(yè)類型是私營有限責任公司，經營模式是生產制造型，主營產品或服務為放電管、放電器、背光源、燈管等顯示設備。目前擁有2500平方米10萬級凈化廠房，并改造了370平方米1千級8條TFT背光源組裝生產線。雖然企業(yè)的生產頗具規(guī)模，但對于企業(yè)的現(xiàn)代化管理還處于摸索階段。
     該企業(yè)主要采用人員推銷的方式來推銷企業(yè)的產品，也就是說企業(yè)的銷售人員直接面對和接觸每一位客戶，對客戶的了解比較充分。目前，企業(yè)對客戶的管理工作一方面是依據銷售人員收集的資料對客戶進行資信評價，確定客戶的信用限額。另一方面是按照銷售額對客戶進行排序，運用20/80原則，選取占企業(yè)80％銷售額的20％的客戶作為企業(yè)的核心客戶。同時，企業(yè)還依據上述標準劃分出每種產品的主要客戶。由于企業(yè)只以交易額的大小來劃分企業(yè)的重要客戶，沒有考慮到花費在客戶身上的營銷費用和客戶其他方面對企業(yè)的價值，如客戶的信譽、經營現(xiàn)狀、潛在價值等。因此，企業(yè)對客戶的評價是不全面的，對客戶的分類也是不合理的。
     除此之外，對于企業(yè)資源的配置，通常只是運用經驗判別法，也就是通過決策者的經驗來進行分配。這種方法對決策者的素質要求非常高，既要對企業(yè)過去的歷史資料有很深的了解。又能夠很好的把握企業(yè)未來的發(fā)展方向，才能制定適合企業(yè)的比較理想的分配方案。這種方法簡單易行，但過于依賴歷史數據而且有很大的主觀因素，缺乏科學性。
     2．企業(yè)調研分析。為了幫助企業(yè)能夠更好的管理客戶，本文主要咨詢企業(yè)的營銷經理、區(qū)域營銷主管及業(yè)務人員，利用1—9標度法對各評價指標的重要性予以量化，構造判斷矩陣；結合各自所在區(qū)域及對客戶的了解程度，本著客觀、實踐的態(tài)度對客戶的種種表現(xiàn)進行全面的衡量和打分。因為企業(yè)的客戶比較多，為了說明問題，本文只選取了企業(yè)具有代表性的10名客戶為例進行客戶價值評價，并以編號1—10代替。
     確定指標體系權重：
     構造判斷矩陣。確定單級權重。利用1—9標度法對各評價指標的重要性予以量化，構造判斷矩陣，計算過程如下：
     目標層A，如下圖：
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     當前價值B1，如下圖：
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     潛在價值B2，如下圖：
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     購買價值C，如下圖：
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     客戶價值分數的確定。由于企業(yè)的客戶數量比較多。為了說明問題，本文選取企業(yè)具有代表性的10位客戶為研究對象，采用Delphi法。請企業(yè)的有關銷售人員給這10名客戶的各個評價指標進行打分。規(guī)定打分區(qū)間為[1，5]，打分依據見表1。
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     表1 打分依據
     客戶價值差異分析。由表1可以看出該企業(yè)的這10個客戶的當前價值和潛在價值得分。但客戶價值評價的目的是細分客戶群，而不是僅僅得到一個具體數值。關鍵是用SPSS軟件按照這兩個緯度來實現(xiàn)客戶價值的分類，并按照各個輸出結果分別解釋：首先是層次聚類分析的概要結果。從結果可以看出，10個樣本都進行了聚類分析。
     結論
     綜上所述，為了有效贏得激烈的市場競爭，企業(yè)必須真正了解客戶并根據客戶差異進行個性化管理，對客戶價值進行評價就越來越重要，但是企業(yè)的資源又是有限的，如何挑選有價值的潛在客戶。對現(xiàn)有的客戶進行分類都需要定量評價客戶價值，這樣才能把企業(yè)的資源分配到最優(yōu)價值的客戶，進而達到資源利用效率的最優(yōu)化。
     本文對CRM中客戶價值評價的相應理論進行了探討和研究，將客戶價值評價和客戶關系管理策略結合起來，同時以實例對評價體系的有效性和可行性進行了驗證，以期為企業(yè)提供一種新的客戶關系管理思路。

文章來源：http://articles.e-works.net.cn/CRM/Article96359.htm

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