技術(shù)的驅(qū)動，使得零售業(yè)開始走向全渠道時代，企業(yè)要如何在供應(yīng)鏈上與時俱進？
“這是最好的年代，也是最壞的年代”，當(dāng)社交媒體為消費者賦權(quán)、電子商務(wù)改變著消費者的購物習(xí)慣——當(dāng)前零售企業(yè)CEO們在新技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)面前面臨著兩難境地。在這樣的時代，零售商必須學(xué)會如何掌控顧客的高期望值，并且在不同銷售渠道提供一致的品牌體驗。而這一切都在壓力中進行，因為新銷售渠道的利潤率通常很難達(dá)到傳統(tǒng)銷售渠道水平，零售企業(yè)還將面臨收益增長和毛利率方面的沖擊。消費者行為、偏好和期望值的轉(zhuǎn)變促使零售商必須徹底變革業(yè)務(wù)經(jīng)營模式。過去，零售過程中的各種技術(shù)、組織孤島，以及渠道化經(jīng)營導(dǎo)致的碎片化品牌體驗，都已成為零售商亟待解決的問題。
為了實現(xiàn)差異化競爭，零售商需要對整個企業(yè)重新進行評估，并提供同步化的購物模式，這種模式必須簡便、智能、無縫、順暢、直觀，并充滿新意。這就意味著零售商需要建立主動、敏捷和高度響應(yīng)的運營模式才有可能在激烈的市場競爭中取勝。零售企業(yè)究竟要如何構(gòu)建未來零售呢？如何實現(xiàn)自身的進化？本期高端訪談邀請JDA軟件集團總裁兼首席執(zhí)行官Hamish Brewer為您講述構(gòu)建未來零售的關(guān)鍵。
零售業(yè)的臨界點
記者：根據(jù)您的觀察，目前中國零售業(yè)發(fā)展有哪些特點？
Hamish Brewer：對中國的零售商來說，在過去的10～15年中出現(xiàn)零售整合是最大的特點，很多零售企業(yè)通過并購實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)增長，通過并購覆蓋更廣的市場范圍。大家知道，中國是一個非常龐大的市場，非常多元化，也存在很多差異，因此，中國大多數(shù)的零售業(yè)還不能覆蓋到全國范圍，這種情況非常類似于上世紀(jì)70年代北美的零售業(yè)情況。而如今北美的零售企業(yè)基本都能覆蓋到全國范圍，即使是專門化的零售店也有著覆蓋全國的能力。可以說現(xiàn)在中國零售業(yè)的發(fā)展模式還屬于比較傳統(tǒng)的模式，當(dāng)然這是一個過渡期。零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型需要技術(shù)的推動來實現(xiàn)，我指的是全渠道零售。
在全渠道零售模式下，無論是消費者，還是零售企業(yè)，手中掌握的權(quán)力和對市場的了解程度都會發(fā)生很大的轉(zhuǎn)變。比如說，過去消費者通常去實體店進行購物，可以看到貨架上擺放的商品，可以與店員交談了解需要購買的商品，這是一個挑選的過程。消費者在來店之前并不知道最終可能購買什么商品，消費者只能跟隨零售商，并不能引領(lǐng)零售商的發(fā)展。如今，技術(shù)發(fā)生了變化，新技術(shù)改變了過去的權(quán)力天平，消費者掌握了更大的權(quán)力，可以通過更多不同的渠道看到并了解想要購買的商品，而不需要完全依靠店員介紹。
另外，消費者獲取商品信息的渠道除了實體店外，還有新技術(shù)和媒體等。技術(shù)發(fā)展帶來的轉(zhuǎn)型很大程度上改變了零售商和消費者之間的關(guān)系，線上零售商對消費者非常熟悉，他們了解消費者的過去購買記錄，以及將來可能購買什么商品，線上零售商與消費者之間的關(guān)系在傳統(tǒng)零售商中是不存在的。而消費者的期望也在不斷發(fā)生轉(zhuǎn)變，在線零售商為消費者提供了無限量的品類和商品組合。實體店能為消費者提供的商品數(shù)量無非也就上萬種，是有限的，而如今的線上零售環(huán)境下，消費者面臨著無限的商品選擇。
記者：在您看來，中國的零售商要如何應(yīng)對全渠道時代的挑戰(zhàn)？
Hamish Brewer：就中國零售業(yè)的發(fā)展模式來說，大多數(shù)依然是依循著傳統(tǒng)零售模式進行發(fā)展，當(dāng)然，現(xiàn)在也有很多零售商開始提供在線銷售平臺。JDA認(rèn)為實體店對未來零售的發(fā)展仍然非常重要，換句話說，實體店不會消失。即使實體店仍然存在，零售商也必須做出變化，實現(xiàn)與移動設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、自助服務(wù)零售終端、電視等零售平臺的充分結(jié)合和集成，只有這樣，零售商才能真正為消費者提供好的全渠道購物體驗。對大多數(shù)零售商來說，它們擁有多種不同的銷售渠道，但這些渠道是分割開來的，沒有完全地整合到一起，消費者很難從分散的渠道中獲取一體化的全渠道購物體驗。現(xiàn)在，大多數(shù)的零售商還不能提供真正意義上的全渠道零售，這正是需要技術(shù)來改變的。
最近中國很多媒體都在討論公眾人物的驚天豪賭——在未來的某個時刻，在線電商零售會取得成功，還是傳統(tǒng)的線下零售實體店取得成功。這取決于怎么看待這個問題。在我看來，電商和傳統(tǒng)零售，要么兩敗俱傷，要么共同成功。任何單獨一方均不可能贏得這場零售業(yè)的戰(zhàn)斗。這個問題已經(jīng)不再是一個非黑即白的答案了，最終獲勝的一方應(yīng)該能夠?qū)⒕上電商和線下實體零售有機的整合在一起。賭局的輸贏不會屬于單獨的某一方，唯有雙方整合在一起才能最終勝利。其實，這在美國和西歐國家已經(jīng)有一些例證了。
生存還是死亡？進化的方法
記者：在歐美零售商中是否已經(jīng)有全渠道銷售的案例？不知有哪些相應(yīng)經(jīng)驗分享？
Hamish Brewer：英國老牌百貨公司John Lewis（約翰·路易斯）是英國倫敦最大的百貨商店，有100多年的歷史。John Lewis現(xiàn)在已經(jīng)在使用全渠道的零售方式，既有線上的電商零售也有線下的實體零售。通過這樣的全渠道零售，為消費者帶來無縫的購物體驗，而自身的業(yè)務(wù)也蒸蒸日上。John Lewis也認(rèn)識到實體店的另一更重要的作用——除了為消費者提供傳統(tǒng)的店內(nèi)購物體驗外，還同時扮演者補貨中心的角色，成為倉儲和庫存的一部分，為線上電商訂單充當(dāng)補貨中心，為消費者提供更好的一體化服務(wù)。
現(xiàn)在的零售商還面臨著另外一個很大的挑戰(zhàn)，隨著線上零售業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，零售的利潤是不斷降低的。原因是相對于傳統(tǒng)的零售服務(wù)，為消費者提供線上零售服務(wù)的成本會更高，但零售商無法靠提升商品價格來彌補成本的提高。因此，零售商在提供全渠道零售時，利潤其實是在消減的。
究其根源，傳統(tǒng)零售商的供應(yīng)鏈體系設(shè)計是基于供應(yīng)商的，而并非面向線上的單獨的消費個體。這種后臺系統(tǒng)不適合如今的線上的單獨消費個體，因此，其運送和配送成本都將提高。因此零售商在轉(zhuǎn)型成為全渠道零售商的過程中，需要同時保持全渠道銷售的盈利性。零售利潤是零售商在發(fā)展過程中必須要跨越的一道障礙。
記者：在零售商向全渠道轉(zhuǎn)型的過程中，在您看來有哪些關(guān)鍵因素？
Hamish Brewer：JDA發(fā)現(xiàn)支持同步購物有五條關(guān)鍵準(zhǔn)則：第一條，一致的客戶互動。消費者與零售商之間進行個性化的溝通和互動。也就是說，零售商可以通過消費者的網(wǎng)上購物活動分析（例如購買或放棄了哪些商品、偏愛哪種送貨方式、“贊”過哪些商品、哪些體驗促使顧客進行了網(wǎng)上評論或者寫了博客等），深入了解消費者或進行顧客分組，所有這些數(shù)據(jù)均應(yīng)納入決策支持信息，以指導(dǎo)零售商未來的行為及其與消費者的溝通。
第二條，以消費者為中心，針對性提供商品和服務(wù)。消費者的購物過程通？缭蕉喾N銷售渠道。因此，零售商需要更好地了解消費者在不同渠道中如何進行商品搜索，以及所搜索的商品類型，提供個性化的選品方案。
第三條，實時、靈活、快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈。當(dāng)前許多零售企業(yè)仍僅利用各種靜態(tài)規(guī)則進行商品補貨：通過某配送中心將某供應(yīng)商發(fā)出的某商品發(fā)到某店群。但是，要實現(xiàn)跨渠道選品，零售企業(yè)則需要在后臺以最經(jīng)濟的方式將商品送至供應(yīng)鏈的任何一環(huán)。這就意味著退貨處理應(yīng)和銷售或調(diào)貨一樣靈活。實現(xiàn)靈活性和快速響應(yīng)原則上很簡單，真正的挑戰(zhàn)在于如何保持盈利。這就需要企業(yè)對自身的零售供應(yīng)鏈計劃執(zhí)行技術(shù)和流程進行深層次的思考，并進行合理投資，從而實現(xiàn)更敏捷的供應(yīng)鏈，同時保持盈利。
第四條，分布式訂單管理，保持盈利。滿足顧客的收貨偏好十分重要，但零售企業(yè)也必須建立利潤規(guī)則，確保在按顧客偏好進行交貨的同時保持盈利。顯然，零售商的利潤率會由于下單方式、商品類型和交貨方式的不同而不同。目前，大多數(shù)零售商為顧客提供的是單一送貨方式，但是零售商可能需要重新反思一下這種方式。零售商可以僅為一部分顧客提供多樣化的送貨方式，以便這部分最重要、利潤率最高的顧客能有更多的選擇；與此同時，忠誠度相對較低的顧客只能選擇利潤率最高的交貨方式。零售商的信息收集和訂單管理決策能力越強，建立基于細(xì)分市場和顧客行為模式的規(guī)則就越容易。
第五條，企業(yè)范圍的需求管理和預(yù)測。隨著不同渠道的消費水平不斷提高，確定供應(yīng)鏈的庫存位置對零售商而言也變得越來越難。目前大多數(shù)零售企業(yè)都不具備必要的庫存可視性，進行跨節(jié)點的需求分析，并匯總成單一預(yù)測。但是，如果零售企業(yè)在其流程上進行適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)分析和優(yōu)化，便能從前幾項準(zhǔn)則中獲得洞察，并開始預(yù)測和調(diào)整需求。
有機地結(jié)合這五條準(zhǔn)則，從而提升消費者的關(guān)注度。傳統(tǒng)觀念上，零售業(yè)并不將自身視為依賴供應(yīng)鏈原則的行業(yè)，但是，上述五條準(zhǔn)則從本質(zhì)上看都屬于供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題。當(dāng)然，這樣的現(xiàn)象不僅僅涉及到零售行業(yè)，將來還會有其他行業(yè)（比如制造業(yè)）受到影響。制造商的角色也在發(fā)生一些變化，制造商也有能力直接面對消費者，能夠直接與消費者打交道。過去，制造商和零售商之間的微妙平衡正在逐漸打破。過去，只有零售商面向消費者，現(xiàn)在，制造商也可以直接面向消費者。這也將帶來巨大的轉(zhuǎn)變。因此，最終的變革不僅僅發(fā)生在零售業(yè)，而是整個供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變。
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Post By：2014/5/22 17:24:58
