CIO不僅要準(zhǔn)確把握IT技術(shù)的發(fā)展趨勢、熟悉所在企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，還要懂管理、會溝通;而在這四項基本功中，溝通又是最難以訓(xùn)練和培養(yǎng)的，因為它涵蓋了CIO本人太多的個人素養(yǎng)和工作經(jīng)驗的積累等，在這幾項基本功中惟有溝通是在課堂上、書本中難以學(xué)到的。
在推進(jìn)信息化進(jìn)程中，尤其出現(xiàn)利益沖突時，CIO如何“曉之以理，動之以情”地與用戶溝通?CIO如何與CEO、CFO以及各業(yè)務(wù)部門建立良好的人際關(guān)系?如何既不得罪人又能順利推進(jìn)信息化?
CIO最好遠(yuǎn)離電腦
如果想成為優(yōu)秀CIO，那么最好遠(yuǎn)離電腦，去積極培養(yǎng)作為企業(yè)管理者應(yīng)該具備的各種能力。美國一家調(diào)查公司對500名大企業(yè)的CIO所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70%的CIO認(rèn)為通往成功的關(guān)鍵是有效溝通;58%的CIO選擇諳熟商業(yè)流程和運作;而46%的CIO則認(rèn)為戰(zhàn)略性的思想和計劃能力很重要;而此前被認(rèn)為很重要的IT技能，只獲得了10%的認(rèn)可。
這不能不說是一個巨大的觀念轉(zhuǎn)變，長期以來CIO一直被認(rèn)為是一項更傾向于技術(shù)性的職務(wù)，甚至現(xiàn)在CIO還常聽到諸如此類的告誡：“不用操心太多，由我們來制定戰(zhàn)略決策，你只需要按照計劃流程執(zhí)行就行了。”
在這四項被認(rèn)為最重要的技巧中，溝通是最難以訓(xùn)練和培養(yǎng)的，它涵蓋了CIO本人太多的個人素養(yǎng)和工作經(jīng)驗的積累。任何一個成功的CIO都懂得，信息化成功的關(guān)鍵是有效溝通，換言之，CIO要學(xué)會換位思考，懂得理解人、認(rèn)識人，從而建立良好的人際關(guān)系。對于溝通的意義，前美國國防部CIOMargaretMyers有一段精彩的論述：“有了世界上最精彩的想法，但如果不懂得與大家進(jìn)行很好地交流，以分享、實施你的美好藍(lán)圖，它也僅僅是個遙不可及的海市蜃樓。許多優(yōu)秀的IT計劃和項目由于CIO不擅長溝通而“夭折”，比如，在執(zhí)行過程中因受到用戶的反對而被迫停止！
向CEO闡明IT的價值所在
在人們的印象中，CIO總是受制于吝嗇的CFO而倍感郁悶。隨著信息化建設(shè)的深入尤其大環(huán)境的改善，越來越多的CIO有了直接向“一把手”匯報的機會;但CIO并沒有因此而喜笑顏開，而是因受制約于缺乏IT知識的CEO而繼續(xù)郁悶著。
美國戴氏公司對200名CIO就“CEO領(lǐng)導(dǎo)下的CIO”作了一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)48%的CIO認(rèn)為他們的CEO通；蛘哂袝r候?qū)T所能完成的事情抱有不現(xiàn)實的期望;35%的CIO認(rèn)為他們的CEO對技術(shù)工作沒有支持或者只是稍微有些支持，甚至還有16%的CIO認(rèn)為他們的CEO對IT理解甚少。在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，為節(jié)省開支，CEO通常首先拿技術(shù)支出開刀。戴氏總裁JohnJ.Davis認(rèn)為，造成CEO和CIO關(guān)系不佳的根本原因不是經(jīng)濟(jì)的沉浮，而是時代所然。目前企業(yè)中擔(dān)綱的“一把手”大多是在IT成為企業(yè)戰(zhàn)略的“發(fā)動機”前就已經(jīng)打出自己天下的經(jīng)理人，缺乏IT技術(shù)和應(yīng)用的背景。
目前，國內(nèi)CIO面臨的處境似乎比國外同行還差，一些“一把手”要么認(rèn)為IT什么都不能干，對IT不屑一顧;要么認(rèn)為IT什么都能干，恨不得用IT解決所有用傳統(tǒng)手段無法解決的難題，或者今天提出需求分析，希望明天IT系統(tǒng)就投入使用。
如何贏得CEO的支持?如何讓CEO對CIO的工作作出公正評價?身為企業(yè)CIO，應(yīng)該用戰(zhàn)略語言準(zhǔn)確地向CEO闡明IT的價值所在;因為CEO的工作注意力通常放在當(dāng)前迫切需要解決的事情上，而技術(shù)通常解決的是明天的事情，教育解決的是后天的事情，因此CEO對技術(shù)關(guān)注較少也不足為奇。聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁、CIO王曉巖說，CIO的工作要想得到CEO的理解和支持，CIO就要充當(dāng)好教師的角色，為企業(yè)導(dǎo)入先進(jìn)經(jīng)營理念、先進(jìn)管理思想，同時站在CEO的角度說明IT項目的價值及對企業(yè)發(fā)展的深遠(yuǎn)意義等。
在與CEO的溝通中，最忌諱的是CIO滿口技術(shù)語言向CEO喋喋不休地介紹IT系統(tǒng)功能模塊和技術(shù)先進(jìn)性，因為在CEO的眼里IT和廠房、汽車、生產(chǎn)設(shè)備等一樣，都是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的工具;對CEO來說投資IT還是引進(jìn)生產(chǎn)線，不在于技術(shù)是否先進(jìn)，而在于怎樣投資更能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，怎樣投資能獲得更多的商業(yè)價值。
多和CFO談?wù)処T的投資收益
對CIO而言，在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，CFO是其競爭對手;經(jīng)濟(jì)不景氣時，CFO又是其絆腳石;兩者的矛盾好像永遠(yuǎn)無法調(diào)和，但又不得不“和睦相處”。
當(dāng)CFO看到CIO的投資建議書時，通常會問：“該投資的利潤回報如何?什么時間收回投資?”這時CIO通常會說，如果肯在某項技術(shù)上再多花一點兒錢，企業(yè)就可以因此獲得更好的功能、產(chǎn)品或者服務(wù);此時CIO給CFO的印象是，CIO只是為技術(shù)而技術(shù)，看不到對公司的商業(yè)利益，結(jié)果當(dāng)然是拒絕CIO的投資計劃。但如果換一個角度，可能就是另一番天地。
CIO對CFO說：“嘿，我們需要在某個項目上花些錢！比缓蟾嬖VCFO這個項目將如何幫助企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。有些IT項目能立刻產(chǎn)生效果，然而有些項目則比較困難，那就要培養(yǎng)CFO對一些技術(shù)的認(rèn)識。舉個很簡單的例子：假如今天CIO買了一批PC，預(yù)裝的不是WindowsXP系統(tǒng)，而是WindowsNT系統(tǒng);所以CIO肯定要考慮將所有PC機的操作系統(tǒng)都轉(zhuǎn)移到WindowsXP，以保持一個穩(wěn)定的系統(tǒng)平臺。但問題是什么時候來做，它的花費是多少——不僅僅是軟件方面的花費，同時也包括支持服務(wù)和一些其他開銷。最好的解決辦法是與CFO多討論有關(guān)信息方面的花費——告訴他，如果現(xiàn)在要升級，所需要的花費是多少;同時，還要告訴CFO，支持一個單一平臺，而不是多個版本的系統(tǒng)，又可以節(jié)省下多少開銷。
一位信息化專家說，投資某個IT項目前，CIO和CFO最好坐在一起，平心靜氣地談?wù)処T投資的價值，包括項目投資帶來的近期收益、長遠(yuǎn)收益以及投資風(fēng)險等。如果有可能的話，先做出個“系統(tǒng)原形”，讓CFO自己切實感受到這項投資對公司的發(fā)展是多么有益。此外，CIO千萬不要狂妄地對CFO說，這件事沒有其他選擇。為了得到CFO的支持，CIO不妨用推薦的態(tài)度，而且給CFO幾個選擇，其中CIO大力推薦的部分是最重要的;最壞的事情就是CIO向CFO陳述了若干方案，CFO卻不知道哪個方案是CIO最推崇的。毫無疑問，這時CFO肯定會選擇最便宜的一條路徑。
建立多層次溝通機制
在信息化初級階段，與其說CIO與業(yè)務(wù)部門溝通，不如說是去業(yè)務(wù)部門“游說”，因為總是信息中心主任主動找上門宣傳應(yīng)該做什么系統(tǒng)、會達(dá)到什么效果等。此時，得到的最滿意的答復(fù)是：“你去做吧!”然后信息中心就按照自己的理解去做信息管理系統(tǒng);等做好以后，業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)信息管理系統(tǒng)還比較有用，就不斷提出各種要求，信息中心不得不對系統(tǒng)一次次修改，改到最后經(jīng)常發(fā)現(xiàn)原來的設(shè)計已經(jīng)全部被推翻。
為防止“閉門造車”，IT人員在與業(yè)務(wù)部門溝通時，要先用管理語言、業(yè)務(wù)語言把信息系統(tǒng)“翻譯”給業(yè)務(wù)部門，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)部門對信息化、對信息系統(tǒng)的認(rèn)識，然后再一步步引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員談需求分析。譬如上ERP時，如果CIO開篇就講ERP有哪些模塊，每個模塊有什么功能，業(yè)務(wù)部門肯定不能理解，因為不少業(yè)務(wù)人員可能以前從未聽過這些新名詞，自然也就很難理解其中的奧妙。相反，如果CIO把ERP的功能用管理的語言、業(yè)務(wù)的語言“翻譯”出來，告訴管理層ERP不是簡單的財務(wù)電算化，也不是簡單的把手工操作變成計算機的軟件處理，而是體現(xiàn)整個公司的所有人、財、物相關(guān)的信息。等業(yè)務(wù)人員對ERP有一定認(rèn)識后，再講ERP的功能、包括哪些模塊等，就可能產(chǎn)生事半功倍的效果。
為及時了解業(yè)務(wù)部門的需求，不少單位在信息中心和業(yè)務(wù)部門間建立了一套“立體”溝通機制。首先是信息中心主任和業(yè)務(wù)處室的司局長定期會商，研究項目計劃、開發(fā)過程中出現(xiàn)的問題和聽取業(yè)務(wù)部門對信息系統(tǒng)的要求、意見等;其次，在開發(fā)人員和業(yè)務(wù)人員間建立聯(lián)絡(luò)員制度，信息中心和業(yè)務(wù)部門分別指定專門人員，隨時溝通對系統(tǒng)的看法、要求等，確保開發(fā)出來的系統(tǒng)既符合當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，又有一定的前瞻性。
妥協(xié)中前進(jìn)
溝通無極限，一切的落實都從溝通中來，但溝通的效果卻是有極限的，因為利益的調(diào)整通過溝通是無法解決的。當(dāng)各種矛盾、利益發(fā)生沖突時，CIO們最常用的手段就是妥協(xié)。不僅CIO與IT供應(yīng)商妥協(xié)、IT部門與業(yè)務(wù)部門妥協(xié)、業(yè)務(wù)部門之間互相妥協(xié)，信息化現(xiàn)實利益還與未來利益妥協(xié)等。
妥協(xié)的本意是“在發(fā)生爭執(zhí)或者斗爭時，向?qū)Ψ阶尣交蛘弑舜俗尣健，而在CIO的眼里，妥協(xié)變成了通過彼此讓步以對某一問題達(dá)成共識，然后推進(jìn)IT項目取得進(jìn)展的手段。但妥協(xié)不是無原則的，在涉及企業(yè)核心利益、系統(tǒng)設(shè)計原則等關(guān)鍵性問題上，CIO必須堅持自己的立場，強力推進(jìn)信息化;而在一些非原則性問題上或者一些細(xì)節(jié)問題上，CIO要盡量尊重業(yè)務(wù)部門的意見，以換取業(yè)務(wù)部門對信息化的支持。
聯(lián)想集團(tuán)在上ERP的過程中，項目組發(fā)現(xiàn)聯(lián)想某部門原來的做法有缺陷，而SAPR/3系統(tǒng)的方案也有缺陷，項目組就設(shè)計了六種解決方案。從項目組的本意上來說，認(rèn)為方案三是最佳解決方案，但業(yè)務(wù)部門選擇了方案五，項目組又沒有充足理由反駁方案三;最后就妥協(xié)選擇了方案五。聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁、CIO王曉巖說：“在信息化建設(shè)中，沒有哪個方案是十全十美的，只是利弊的權(quán)衡。業(yè)務(wù)部門選擇了方案五，我們只好尊重他們的意愿，這就是妥協(xié)；蛟S在實際工作中，他們覺得不好用，可能慢慢又改成了方案三。一切取決于業(yè)務(wù)部門接納的程度，能推動大變就大變，能推動小變的就小變，業(yè)務(wù)部門實在堅持不變的，也要暫時適應(yīng)。信息化是一個改良的過程，而不是一個革命或者或完全改革的過程！
具體實踐中，哪些問題能妥協(xié)?哪些問題絕對不能妥協(xié)?只能依靠CIO自己根據(jù)企業(yè)的實際利益和當(dāng)時的環(huán)境來定奪，但總的原則是在不違背信息共享、企業(yè)經(jīng)營宗旨等根本原則的條件下盡量尊重業(yè)務(wù)部門的愿望，逐步推動信息化取得進(jìn)展。
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Post By：2012/10/9 20:09:30
[本帖被加為精華]
