跨界CIO

　　職務(wù)上的跨界，折射出越來越多的CIO已經(jīng)開始和業(yè)務(wù)運營角色融合，這將給 “信息化領(lǐng)域里最懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域里最懂IT”的CIO以全新的職業(yè)發(fā)展和想象空間。

　　2011年初春，中國中鋼集團公司(以下簡稱“中鋼集團”)的李紅帶著團隊到上�？疾鞂氫摰墓�應(yīng)鏈。“中鋼集團也要在供應(yīng)鏈上動腦筋了，要緊密抓住上下游�！崩罴t笑著說。曾經(jīng)在中鋼集團擔(dān)任多年信息管理部總經(jīng)理的李紅，給記者亮出的新名片上職務(wù)變成了“運營改善部總經(jīng)理”。

　　這樣的變化并不僅僅發(fā)生在中鋼集團這樣的大型央企，外企和民營企業(yè)也有相似的故事。龍旗控股有限公司CIO鮑雋“變身”為經(jīng)營管理中心總經(jīng)理;廣東吉之島天貿(mào)百貨有限公司(以下簡稱“廣東JUSCO”)信息中心主任牛文甫職務(wù)則改為信息系統(tǒng)和商品管理部經(jīng)理……

　　職務(wù)上的跨界，折射出越來越多的CIO已經(jīng)開始和業(yè)務(wù)運營角色融合，這將給 “信息化領(lǐng)域里最懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域里最懂IT”的CIO以全新的職業(yè)發(fā)展和想象空間。

　　CIO之變

　　李紅的職位變化發(fā)生在2010年8月。那時的中鋼集團已完成了從傳統(tǒng)企業(yè)管理到現(xiàn)代企業(yè)管理的變革。中鋼的信息化經(jīng)歷了2004年-2009年的IT建設(shè)和深化應(yīng)用時期，2010年走到了實現(xiàn)IT價值的階段。綜合來看，中鋼集團擁有境內(nèi)63家、境外23家二級企業(yè)，不斷的海外兼并考驗著中鋼集團全面的集團管控能力，以及對上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合和控制能力。

　　李紅新管轄的運營改善部定位于管理-技術(shù)-實現(xiàn)。具體說來，這個部門集管理變革、經(jīng)營協(xié)調(diào)、經(jīng)營監(jiān)控、考核的使命于一身，李紅把原來的信息管理部的團隊打造成管理團隊、技術(shù)團隊、實現(xiàn)團隊三支隊伍，這三支隊伍同時推進工作。譬如改善一項經(jīng)營策略，首先管理團隊和業(yè)務(wù)公司的財務(wù)部研究方案和數(shù)據(jù)，傳達到技術(shù)團隊去分析溝通需求，并且逐步和業(yè)務(wù)公司論證這個需求;最后實現(xiàn)團隊和市場部一起實現(xiàn)方案。三個團隊分頭作業(yè)，與業(yè)務(wù)公司彼此交融，比以往更快地處理業(yè)務(wù)變革，改善了集團的運營效率，達到了1+1+1大于3的效果。

　　李紅面臨的重任之一是構(gòu)建全球的營銷管理系統(tǒng)、布局全球網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)中心，以匹配中鋼集團全球布局。這個以往由IT部門輔助業(yè)務(wù)部完成的重要任務(wù)，已全部交由運營改善部統(tǒng)籌推進。

　　2008年底，廣東JUSCO也進行了一場異曲同工的變革。JUSCO屬于亞洲第一大商業(yè)零售集團日本永旺集團，是進入廣東市場的首家日資百貨公司。這場自上而下的自發(fā)性IT組織大變革將信息系統(tǒng)部、商品管理部、物流中心三大部門全面整合為“信息系統(tǒng)和商品管理部”。

　　在新IT組織架構(gòu)中， 原來獨立的“部門”變成了現(xiàn)在的“組”：信息系統(tǒng)組主要負責(zé)公司的IT團隊建設(shè)、系統(tǒng)建設(shè)維護以及對業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)指導(dǎo);商品管理組負責(zé)對商品的驗收、保管、庫存監(jiān)督管理，年度結(jié)算盤點管理策劃實施工作;物流中心組負責(zé)對公司近2000多家供應(yīng)商進行預(yù)約、商品的驗收、退貨以及商品配送，并制定適合公司商品吞吐能力的物流規(guī)劃和建設(shè)。這場變革中，牛文甫執(zhí)掌帥印的IT部門成為新部門的核心，他也因此擔(dān)任了新部門經(jīng)理一職。

　　“商品管理和物流同為后方支撐部門，接觸IT的機會更多，對IT依賴性更強�！迸Ｎ母φf。未來3年，廣東JUSCO將以廣州市為核心，在珠三角區(qū)域集中布局，新部門也將以信息技術(shù)為發(fā)力點，為廣東JUSCO的業(yè)務(wù)和發(fā)展打造一個強大的后臺支撐。

　　牛文甫一手抓IT建設(shè)，一手抓商品和物流管理。“三者協(xié)同運作，才能促成IT與業(yè)務(wù)的深度融合，使總部嚴謹務(wù)實的日式管理風(fēng)格在中國落地并促進業(yè)務(wù)發(fā)展�！迸Ｎ母φf�，F(xiàn)在，從IT到對3萬多種商品的管理驗收、車輛的到店配送等，部門內(nèi)就可以安排�！翱绮块T協(xié)調(diào)已經(jīng)成為歷史，最明顯的好處是降低了管理成本和溝通成本。”牛文甫說。以往，總部與分店聯(lián)絡(luò)時，需要分別與信息系統(tǒng)部、商品管理部、物流中心三大部門對應(yīng)的員工進行溝通，而整合之后，直接與信息系統(tǒng)和商品管理部溝通，實現(xiàn)高效溝通、快速執(zhí)行。而且廣東JUSCO原來每個門店的三大部門平均有20多名員工，現(xiàn)在一個“信息系統(tǒng)和商品管理部”全部囊括，每家店降至平均14名員工。

　　2009年，廣東JUSCO的物流平均吞吐量達19.9084萬箱/月，2010年底已達到31.7612萬箱/月。吞吐效率提升的前提是“沒有增加收貨區(qū)、調(diào)運區(qū)的面積，只是利用原有設(shè)備，物流工作人員便從67人精簡到58人”。 牛文甫說：“流程優(yōu)化可以實現(xiàn)物流費率的降低和吞吐量的提高。”物流優(yōu)化的前提要是充分掌握商品物流吞吐及企業(yè)未來發(fā)展速度等情況，而這場變革的實現(xiàn)，都依賴于在2008年底開始的零售大后方支撐平臺建設(shè)。

　　目前，牛文甫正忙于Back Office System(后方管理系統(tǒng))的建設(shè)。這是一個專門結(jié)合廣東JUSCO機構(gòu)改革而量身定制的全新系統(tǒng)，其目標是提高工作人員對工作流程的認知水平，打破職能部門的溝通壁壘，提高日常工作效率。IT部門重新收集、整理了超過200個的日常工作流程，與涉及每個流程的部門進行流程的重新審核，對能夠優(yōu)化、簡化的進行重新制定，最終確定符合系統(tǒng)操作要求的標準�！霸撓到y(tǒng)意在打破職能部門的壁壘，減少公司后方處理人員，提升人效比�！迸Ｎ母φf。未來，該系統(tǒng)將會成為永旺集團中國區(qū)統(tǒng)一的后方整合系統(tǒng)，在永旺中國區(qū)各個公司實施。

　　IT融合商業(yè)

　　經(jīng)歷了企業(yè)IT部門數(shù)次變遷的龍旗控股有限公司(以下簡稱“龍旗”)CIO鮑雋的變化，比前兩者來得更早些。

　　2007年，龍旗才開始用IT系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務(wù)管理，當(dāng)時每個月只有2億元左右的營業(yè)額，IT主要支撐龍旗的預(yù)算會計管理，后來進一步擴展為財務(wù)支持部。

　　隨著龍旗的業(yè)務(wù)的飛速成長和企業(yè)管理需求的提升，系統(tǒng)提供的原始數(shù)據(jù)不能完全滿足業(yè)務(wù)分析的需要。鮑雋研究后發(fā)現(xiàn)，流程的不合理造成原始數(shù)據(jù)不夠準確，IT無法進行正確的輔助分析決策，于是，龍旗的財務(wù)支持部演變?yōu)閿?shù)據(jù)分析部。

　　去年，龍旗提出了以IT推動內(nèi)部管理，經(jīng)營管理中心就在這樣的局勢下浮出水面——龍旗開始改變以往依托于財務(wù)數(shù)據(jù)來管理的方式，組建“經(jīng)營管理中心”來進一步提升IT對業(yè)務(wù)的支撐作用。鮑雋的職位又變?yōu)椤敖?jīng)營管理中心經(jīng)理”。經(jīng)營管理中心下屬IT部、需求管理部、商務(wù)管理部、數(shù)據(jù)分析部4個部門，分別針對企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的不同需求，利用IT系統(tǒng)提供必要的支持�，F(xiàn)在業(yè)務(wù)部門要做決策時，先要找經(jīng)營管理中心要數(shù)據(jù)進行參考。

　　經(jīng)營管理中心下屬的數(shù)據(jù)分析部還負責(zé)組織每季度的經(jīng)營會議，除了公布投入產(chǎn)出的數(shù)據(jù)狀況外，還可以通報客戶的經(jīng)營情況。通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)未來的發(fā)展方向，經(jīng)營有哪些可改進的地方以及戰(zhàn)略執(zhí)行情況等。數(shù)據(jù)分析部參與到各事業(yè)部的KPI標準制定，在企業(yè)中獲得越來越多的話語權(quán)。在鮑雋看來，數(shù)據(jù)分析部已發(fā)展成為一個負責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理的核心部門，通過挖掘數(shù)據(jù)價值，幫助企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險，為各事業(yè)部提供經(jīng)營決策支持。

　　龍旗下屬有遍布全球的20多家公司，注冊地不同，所受的國際稅務(wù)和外匯政策以及商務(wù)限制也各異，這使得龍旗的每筆訂單都有復(fù)雜多變的商務(wù)模式。經(jīng)營管理中心調(diào)整IT系統(tǒng)，幫助公司靈活應(yīng)對各種商務(wù)模式，在不同國家的政策限制和優(yōu)惠中尋找使企業(yè)資金和財務(wù)管理效果最好的商務(wù)模式。經(jīng)營管理中心下屬的商務(wù)管理部負責(zé)幫助計劃管理部的人員，一同進行資源配置和供應(yīng)鏈管理。商務(wù)管理部還會定期發(fā)布新的商務(wù)管理模式供業(yè)務(wù)部門參考，通過在集團層面共享信息來減少企業(yè)的內(nèi)耗和降低溝通成本。

　　經(jīng)營管理中心的設(shè)置使得龍旗的IT部門轉(zhuǎn)型為一個利用IT工具直接參與業(yè)務(wù)經(jīng)營的部門，幫助龍旗快速應(yīng)對市場變化，而這種能力成為了龍旗的核心競爭力，讓龍旗更快抓住市場機會。

　　隨著IT與商業(yè)的不斷融合，CIO和其所處的IT部門的定位也在不斷變遷。中鋼集團、廣東JUSCO、龍旗等企業(yè)的IT部門變遷、CIO職務(wù)變化折射出CIO們從單純IT走向與企業(yè)管理、運營、營銷、物流等業(yè)務(wù)的融合。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，IT部門的定位和方向也在不斷調(diào)整，CIO們開始把握機遇，逐步為企業(yè)創(chuàng)新賦能。