他希望他的員工具有“狼一樣的野心”；他用不同的形式來圍堵外國競爭對手；他了解地方政府的訴求；他積極擴張市場份額以增強資源整合能力。他決意將他的企業(yè)發(fā)展為中國最大的消費品公司。他就是陳朗，中國華潤創(chuàng)業(yè)有限公司的董事總經(jīng)理。該公司是中國最大的超市運營商和最大的啤酒商.
陳朗：超市，或更確切地說是現(xiàn)代零售渠道，在中國仍處于市場割據(jù)局面。發(fā)展的道路還很長。根據(jù)某些排名情況，中國的超市龍頭企業(yè)是蘇寧和國美，但這兩家超市主要銷售電子產(chǎn)品和家用電器。我們位居第三，但是在銷售綜合性商品的超市中名列第一。不過，我認(rèn)為，如果不進行省與省之間的比較，只是關(guān)注中國的整體市場份額是沒有意義的。
陳朗：中國的一個省好比是歐洲的一個國家，它有自己的市場規(guī)律以及龐大的人口規(guī)模。零售企業(yè)的發(fā)展主要取決于供應(yīng)鏈管理的有效性。從供應(yīng)鏈的角度來看，我們的主要供應(yīng)商都是以省為單位在運作的。
各省區(qū)的征稅情況則是另一個重要考量因素。我們進入任何一個省區(qū)，地方政府總是希望我們設(shè)立一個當(dāng)?shù)氐姆ㄈ藢嶓w，以保證本地的稅收。設(shè)立這樣的法人實體的成本是很高的，我們對此十分清楚。但是，如果我們必須要設(shè)立新公司才能進入新市場，我們肯定會這么做。我們的一些外國競爭對手堅持自己的公司治理結(jié)構(gòu)，而不愿意那么布局。然而，現(xiàn)在有許多外資企業(yè)也認(rèn)識到，他們必須適應(yīng)地方環(huán)境才能謀求發(fā)展。我們也切實希望政府能調(diào)整自己。
在啤酒行業(yè)也一樣。舉例說，我們在同一個省的兩個相距70公里的城市建有兩家工廠。其中一家工廠的年產(chǎn)量能達到100萬噸，另一家則只有10萬噸。理論上，憑借良好的物流，我們可以關(guān)閉規(guī)模較小的工廠，讓大工廠為兩個城市供應(yīng)產(chǎn)品。但是，實際上，我們必須保留小廠并調(diào)整生產(chǎn)計劃，以維持在當(dāng)?shù)乩U納稅收。但是從內(nèi)部管理的角度而言，我們通常是以省為單位進行利潤考核的。在省區(qū)內(nèi)全面統(tǒng)籌對各家工廠的生產(chǎn)安排，對工廠的考核主要是看其內(nèi)部管理運營和生產(chǎn)效率，以及質(zhì)量的穩(wěn)定。
陳朗：我們是在一個發(fā)展中市場運營，所以我們必須強調(diào)市場份額第一位的發(fā)展模式。在啤酒市場，我們希望在未來五年內(nèi)取得更多高質(zhì)量的市場份額，但是重點仍然是獲得市場份額。因為在啤酒市場的占有率越高，你在供應(yīng)鏈和資源方面的整合能力就越強，效率就會越高，也就不愁利潤的增長。我們在四川的市場份額為70%，在安徽的市場份額為50-60%。
在零售業(yè)務(wù)方面，我們就更注重取得市場份額。在未來五年內(nèi)，我們將把多數(shù)資源投入到推動銷量增長，而不是利潤增長。在未來五年，超市行業(yè)增長率大約會在10%左右，而我們的目標(biāo)是每年增長13-15%。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們還是要從對手那里搶奪市場份額來謀求更快的發(fā)展速度。
陳朗：我們想要滲透中國的每個市場。我們也對市場情況和競爭對手進行了仔細(xì)分析。我們的計劃包括綠地投資以及一些大的并購交易機會。在我們尚未進入的、已有市場領(lǐng)先者的省份，我們一直在觀察收購的可能性。對于沒有市場領(lǐng)先者的省份，我們會加快進軍步伐，進一步整合市場。
同時，我們還必須認(rèn)識到，每個省份的市場份額不是一成不變的。恰恰相反，競爭格局瞬息萬變，我們不可能高枕無憂。我們必須隨時出擊。所以我要求我的團隊要時刻保持狼的野心，保持進攻的態(tài)勢。在中國市場上，你不進則退。
陳朗：啤酒行業(yè)在過去幾年里，所有的興奮點都在并購上。我們也不例外。華潤旗下的72家啤酒廠中，有70家是收購獲得的。在收購之后，我們可能會更新技術(shù)和擴大產(chǎn)能。過去，中國有4,000多家啤酒廠，相對分散的市場局面推動了并購交易。但是我們覺得未來的并購機會可能會減少。
現(xiàn)在的啤酒市場已經(jīng)整合為幾家大型的廠商。今后的增長將主要來源于內(nèi)生式的發(fā)展——依賴于改進管理和提高效率，以及對終端渠道的把控。
超市業(yè)務(wù)也一樣。過去幾年里，我們的平均銷售增長率達到了35%，去年的銷售額是680億元。主要是通過并購?fù)苿影l(fā)展，例如收購江蘇省的蘇果超市。將來我們?nèi)詫⒚芮辛粢獠①彊C會；但是會把重點放在提高商場和門店的管理上。我們特別關(guān)注單店營業(yè)額的提升。去年，單店營業(yè)額平均增加了8.4%，這切實證明，我們的增長不僅僅依賴開設(shè)更多的商場或完成更多的并購，而是來自于每個單店的有機增長。
此外，競爭力的提高還表現(xiàn)在人均營業(yè)額上。在這一點上我們?nèi)匀宦浜笥谕赓Y和臺資的連鎖超市。無論是人力資源管理還是員工績效評估制度方面，他們都有許多值得我們學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。從這方面上說，我們內(nèi)部可以挖掘的提升空間也很大。
陳朗：華潤超商的發(fā)展模式，首先是扎根區(qū)域，爭取全國領(lǐng)先的愿景；第二是，擺脫跟隨者的姿態(tài)，通過差異化競爭，謀求市場占有率的擴大。
在某些區(qū)域內(nèi)，如果我們以單一的業(yè)態(tài)（比如大賣場）與知名的對手競爭，將永遠(yuǎn)處于跟隨者的地位。因此我們必須采取“曲線救國”的方針，通過社區(qū)超市和便利店等多業(yè)態(tài)的方式，提升總體的市場份額，與外資競爭對手抗衡。
例如，我們曾經(jīng)在一家外資大賣場的周邊開設(shè)了10家便利店，我們稱之為“城市堡壘戰(zhàn)”。我們在這些便利店內(nèi)銷售通常只在大賣場有售的非常規(guī)類商品，例如5公斤裝的大米和大桶食用油。雖然這些店虧損經(jīng)營，但是通過這種騷擾戰(zhàn)略，可以保證在市場份額上不輸給外資賣場。
陳朗：與單純管理大賣場相比，管理多業(yè)態(tài)的零售業(yè)務(wù)要困難的多。便利店通常單價高，顧客以白領(lǐng)為主，對供應(yīng)鏈的配合程度和物流支持能力有更高的要求，因此對運營團隊的要求也不同。但是要擺脫跟隨者的戰(zhàn)略，就必須堅持差異化的競爭，必須付出更大的努力，在戰(zhàn)術(shù)上調(diào)整應(yīng)對市場，通過靈活的打法來取勝。
有人提出，企業(yè)應(yīng)該練好內(nèi)功之后再謀發(fā)展。我不同意這種觀點。中國現(xiàn)在是一個全面競爭的市場，充斥著最先進的競爭對手。我們沒有時間讓自己先改革后競爭。在中國市場，跟隨者必須通過不擇手段的競爭，絕對不能等，不能等到自己體格強健了再去競爭。
從戰(zhàn)略的角度來看，我們必須因地制宜地發(fā)展。我們能否成功在其他地區(qū)復(fù)制我們在市場份額上的領(lǐng)先優(yōu)勢，取決于我們是否有區(qū)域性的資源整合能力。我預(yù)期，未來的超市行業(yè)的競爭態(tài)勢將更為嚴(yán)峻，行業(yè)整合的速度也將進一步加劇，優(yōu)勝劣汰的步伐也將更快。我們始終以外資連鎖超市為我們的主要競爭對手，仍需要努力向他們學(xué)習(xí)。
陳朗：我們的成本結(jié)構(gòu)中占前三位的是租金、工資和水電費。因此，我們未來五年的挑戰(zhàn)在于控制這三項成本要素。目前政府對樓市的宏觀調(diào)控對于我們而言是好事，因為這樣我們可以更好地管理租金漲價的預(yù)期。
目前我們比較關(guān)注的是員工成本的增加。我一直認(rèn)為，員工成本管理應(yīng)該通過提升生產(chǎn)效率和組織變革力爭高效來取得，而不是僅僅依賴于低工資。其實，去年我們就明確制定了有序加薪的策略。但是從長遠(yuǎn)來看，工資成本上漲仍是一項重要挑戰(zhàn)。水電費等公共事業(yè)費用也是一大挑戰(zhàn)。如果國家決定提高水電價格，我們的成本將會大幅增加。
此外，我們還需要訓(xùn)練我們的團隊。要實現(xiàn)每年15%的增長率，首先取決于我們能否快速復(fù)制我們的團隊。我現(xiàn)在對提拔下屬的要求是，他是否有能力鍛煉出10個人？是否有合適的候選人來填補他晉升之后的空缺？我們在一些快速發(fā)展的地區(qū)就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)新店長的水平和經(jīng)歷比老店長差了一截。
陳朗：在過去幾年里，消費者的口味發(fā)生了很大的變化，特別是在沿海城市，比如北京和上海。我們已經(jīng)看到，沿海市場的中產(chǎn)階級的興起伴隨著需求的新變化。在啤酒行業(yè)，我們的啤酒過去主要針對的是一般大眾。但是我們發(fā)現(xiàn)人們由于收入增加，開始轉(zhuǎn)而購買高檔啤酒。超市領(lǐng)域也是一樣。今年7月份，我們在上海徐家匯開設(shè)了第一家Ole高端超市店，目標(biāo)群體是上海富有的中產(chǎn)階級。與社區(qū)超市相比，這家新店在運營第一個月的銷售額就翻了一倍。另外，大賣場的商品組合在京滬等一線城市與二線城市也是不同的。
此外，供應(yīng)鏈的整合也將加速。目前我們?nèi)珖缘拇笮凸⿷?yīng)商只有50家。許多供應(yīng)商仍然是區(qū)域供應(yīng)商。在將來，我們預(yù)期供應(yīng)商將發(fā)展得更大，供應(yīng)鏈整合的能力也將大幅提升，市場效率也會隨之提高。
陳朗：第一是食品安全問題。第二是低碳經(jīng)濟。食品安全已經(jīng)變得越來越重要。我們目前在與農(nóng)村上游供應(yīng)商對接，直接和當(dāng)?shù)氐纳r基地采購。目前農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域的中介環(huán)節(jié)太多，不過隨著大規(guī)模農(nóng)場的快速興起和整合，其效率也將顯著提升，農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量也將更有保證。在低碳經(jīng)濟方面，我們已經(jīng)建設(shè)了100個環(huán)保示范店，利用綠色科技來減少超市能耗。由于水電費是我們運營的第三大成本，我們有很大的動力去采用環(huán)保技術(shù)，主動降低成本。