国产亚洲精品a在线看。,骚货想不想被艹,国产麻豆剧传媒兔子先生,好大好爽好想要被操视频


昂捷論壇≡零售最前線≡□-商業(yè)論壇 → “大潤發(fā)”的全面發(fā)展策略研究


  共有35269人關注過本帖樹形打印

主題:“大潤發(fā)”的全面發(fā)展策略研究

帥哥喲,離線,有人找我嗎?
飛絮
  1樓 個性首頁 | 信息 | 搜索 | 郵箱 | 主頁 | UC


加好友 發(fā)短信
等級:中校 帖子:594 積分:6649 威望:0 精華:56 注冊:2005/10/21 18:45:15
“大潤發(fā)”的全面發(fā)展策略研究  發(fā)帖心情 Post By:2013/10/15 9:15:20

   

    大潤發(fā)流通事業(yè)有限公司由臺灣潤泰集團于1956年在臺灣投資成立,1997年在中國上海成立上海大潤發(fā)有限公司。從1998年7月在上海開設第一家百貨店到2009年底,大潤發(fā)已經在中國大陸地區(qū)開辦了115家門店,員工總數(shù)超過十萬人,年實現(xiàn)銷售收入總計為335.67億元,單店年均銷售額為3.32億元。同期家樂福年銷售收入總計為338.19億元,單店年均銷售額為2.52億元。同時大潤發(fā)比家樂福少33家店面,但總銷售收入卻只差了2.52億元,單店年均銷售額反超家樂福0.8億元。大潤發(fā)的年銷售額已經超過沃爾瑪?shù),成為中國市場的第二大連鎖零售企業(yè)。在中國發(fā)展的十幾年時間里,它成功地從競爭者中的“小字輩”一躍成為零售業(yè)的巨頭之一。具體分析大潤發(fā)的成功之處,關鍵是決策者采取的圍繞選址定位與差異低價為核心的全面發(fā)展戰(zhàn)略。
    一、面向需求的經營模式定位策略
    1、定位模式
    1998年7月,大潤發(fā)在大陸的第一家店在上海閘北開業(yè),因為模仿萬客隆的倉儲模式經營,所以有著濃濃的萬客隆批發(fā)倉庫的影子。開業(yè)之初的經營狀況并不理想,隨后大潤發(fā)中國大陸的決策者在走訪歐洲各國時,發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀,而隔壁的家樂福卻門庭若市,就立即命令,讓原本供工商業(yè)采購的“大潤發(fā)倉儲”,盡快轉變成一般消費者都可以進入的大賣場模式的“大潤發(fā)零售店”。從此大潤發(fā)走入普通消費者的視野。雖然大潤發(fā)創(chuàng)辦之初并不成功,但大潤發(fā)的決策團隊沒有被動等待而是緊急出擊改變被動的劣勢,靈活機動的進行經營模式的快速轉移,將大潤發(fā)引導至快速發(fā)展的軌道上。
    大潤發(fā)的靈活經營還體現(xiàn)在早期應對中國限制外資進入零售業(yè)的政策上。當初受外資商業(yè)企業(yè)進入內地的政策限制,大潤發(fā)采取了“化整為零”的策略,通過與地方企業(yè)合資、輸出管理技術等方式拓展門店。例如在青島,由于未找到合適的合作伙伴,大潤發(fā)甚至改頭換面以私營有限責任公司的形式出現(xiàn)。當時在一些地方所開的百潤發(fā)、天潤發(fā)、廣潤發(fā)、金潤發(fā)、大福源等,其實都是大潤發(fā)的變體。2005年,在大陸市場對外商投資零售企業(yè)的政策全面放開后,大潤發(fā)陸續(xù)買回分店股權,改為外商獨資企業(yè),所有分店統(tǒng)一更名為“大潤發(fā)”,統(tǒng)一了在中國的超市命名。也就是說,真正的大潤發(fā)是從這一年走入大眾視野的。
    2、均權制度
    與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各下屬門店遵循統(tǒng)一的標準不同,為貼近市場,大潤發(fā)的經營模式介于美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間,采取 “均權制度”。該集權的由總部集權,該由門店做主的由門店自己決策。例如商品價格、集中采購由總部集權,但又保持相對的彈性,如若競爭對手出現(xiàn)低價,各店總有權自己更改價格,快速決策。
    3、定向模式
    各地的差異化也是大潤發(fā)進入大陸市場以后所遇到的突出問題。在臺灣,大賣場的豬肉、牛肉等肉制品,大都已由加工廠切裝完成,再送到賣場販賣。但在大陸,大潤發(fā)更改為在賣場切、剁,并規(guī)劃場地,讓切肉師傅現(xiàn)場秀一秀,制造氣氛,滿足大陸顧客“現(xiàn)場切才新鮮”的心理需求。即便如此,由于大陸地域廣袤,各地的消費者在具體需求上也存在差異,比如仍以切肉為例,東北消費者切肉要切大塊,而廣東的消費者就多希望切成小塊或切成絲、丁。早期大潤發(fā)的決策者曾想當然認為,在東北棉被、羽絨服一定賣的好,為此將在華東賣剩的貨品轉到東北賣,結果卻乏人問津,經過調查,發(fā)現(xiàn)原因在于東北通常有暖氣,厚厚的棉被及羽絨服完全派不上用場。反倒是原先準備不足的冰淇凌,在冬天的銷量卻是夏天的3倍。為此,大潤發(fā)將大陸市場分為華東、華北、華中、華南與東北五大區(qū)域,每個區(qū)域設有業(yè)務總經理,每個區(qū)域都有針對本地區(qū)的市場策略,需求定向模式盡可能實行徹底的本土化。
    二、以選址為核心的差異低價策略
    1、選址定位,成本與輻射人群是首要考慮的因素
    為了避開家樂福、沃爾瑪這些強勁的競爭對手,大潤發(fā)將發(fā)展的重心定位在華東、華南一些富裕省份的二、三線城市。為了更好的生存與發(fā)展,在選址與建店方面,大潤發(fā)為自己制定了一整套嚴格的標準,即便在二、三線城市,店面輻射人群也必達到30萬,而且方圓5公里以內沒有強勁的競爭對手入駐,物流交通便利。就以天津市大潤發(fā)紫金路店為例,位于黑牛城道與紫金山路交口,地處河西區(qū)、南開區(qū)邊界,緊鄰西青區(qū),是天津市南部屈指可數(shù)的大型超市。這一地區(qū)雖不靠近市中心,但人口密度高,周圍沒有大型超市。因為處于城市邊緣地區(qū),店面的租金成本遠遠低于處于市中心的家樂福、沃爾瑪?shù),成本競爭?yōu)勢明顯。選址策略為大潤發(fā)展開全面競爭提供了堅實的基礎。
    2、內部價格管理時時化、系統(tǒng)化
    在內部的管理上,大潤發(fā)注重對細節(jié)的控制。如對貨品損耗率的控制,大潤發(fā)通過把損耗率與員工的獎金掛鉤,每個門店發(fā)放獎金前,總部會檢視該門店的損耗率與目標值的差距,來判斷加發(fā)獎金或扣獎金。有了獎金的約束,員工開始彼此監(jiān)督有無偷吃食物或偷喝飲料。通過制度設計,大潤發(fā)將損耗率控制在千分之二至千分之三,遠低于同業(yè)的千分之十,這樣每年就可節(jié)省一大筆無謂的開支。此外,大潤發(fā)還開發(fā)各分店業(yè)績即時查詢系統(tǒng),這套分店業(yè)績實時查詢系統(tǒng),是大潤發(fā)將管理落實到每一個細節(jié)的神經中樞。相對于許多量販店的每日結算系統(tǒng),大潤發(fā)做到時時數(shù)字管理,永遠處于上緊發(fā)條的狀態(tài)!暗蛢r”是大賣場的核心價值,為了時時達到真正的低價,大潤發(fā)每家門店都配備六七人的查價小組,每天抽出一千名顧客常購品項,針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價,計算機系統(tǒng)就會動更新該產品的毛利率,而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。通過這項制度,大潤發(fā)確保價格具有市場競爭力。
    3、產品與價格的差異
    2009年上半年我針對大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪某品牌酸奶的超市零售價作過對比,大潤發(fā)促銷的時候是每兩瓶11元(綁在一起銷售),有時還會有贈品,如麥克杯或者塑料盒等。同時,這種產品在家樂福、沃爾瑪?shù)氖蹆r要高0.2元,其他的小型便利店如:津工超市或者物美超市等要貴0.3-0.6元,且其他的超市均無贈品。
由此可以看出大潤發(fā)的管理者,采取銷售更低價格的產品吸引并留住消費者。但是大潤發(fā)的低價與家樂福、沃爾瑪?shù)牡蛢r不完全相同。除了同品牌保持稍低價,另外還主要選擇與上述超市不同的、更加低端的商品實現(xiàn)低價。顧客會明顯的感覺到大潤發(fā)的價格更低,這對于二、三線城市的消費者非常具有吸引力,同時對于天津、上海等大城市的普通消費者同樣適用。
    三、以吸引員工為主的綜合培育策略
    大部分零售企業(yè)普通員工的工資都比較低,大潤發(fā)亦是如此。因此,大潤發(fā)不可避免的也會遇到在別的低工資待遇的企業(yè)也會遇到的問題,諸如:員工流失率高,員工長期任職預期低等問題。大潤發(fā)的管理層為了防止優(yōu)秀員工受制于制度而流失,所以從制度建設上為所有員工的成長和留住有價值的員工設計了升值、加薪的工作體系。
    首先:全員持股方式
    所有的員工只要具備正式入職6個月的條件,都有權利按照年薪的10%計算持股額度,并可以到年底獲得相應的分紅作為獎勵。
其次:建立“草根調查體系”
    所謂“草根調查體系”就是由一線的員工評價門店總經理,這項工作不僅監(jiān)督了管理者,也使一線員工有了歸屬感與行使監(jiān)督與評價權力的榮譽感。
    再次:和諧的勞資關系
    決策者把員工視為自己的兄弟,消費者視為自己的上帝,供應商視為自己的朋友。從內到外建立了和諧的供應商與企業(yè)、企業(yè)與員工的融洽關系。這樣既能防止內耗、也能更好的促進銷售工作,讓員工發(fā)自內心地為消費者服務。
    最后:員工培養(yǎng)與訓練
    大潤發(fā)為了在營運中保持務實、簡單和富于創(chuàng)新的原則,持續(xù)推動企業(yè)的成長與進步,通過投資入股的歐尚集團全球經營的 Knowhow,以每周一小時的訓練,培養(yǎng)員工的專業(yè)技能與專業(yè)知識,來提升員工的專業(yè)素質。鼓勵各分店參與社區(qū)生活,深入了解商圈住戶的想法,以制定符合顧客需求的商業(yè)提案,進而建立員工、企業(yè)與顧客之間,完全信任的互動關系。為了維護專業(yè)服務的企業(yè)形象,大潤發(fā)每年都會舉辦顧客滿意度調查活動,透過專業(yè)分析的問卷調查結果,找出問題進行改善,并力求從每位員工做起,來提升顧客滿意度。
在決策者與管理者為留不住優(yōu)秀員工而感嘆地時候,大潤發(fā)的決策層主要從以上幾個方面入手留住優(yōu)秀員工,或者從員工培育入手把所有留下的員工都鑄造成足金足兩、貨真價實的精兵強將,使員工在工作中盡心盡力、任勞任怨。
    四、促進和諧供應鏈關系建設的企業(yè)文化
    1、以戰(zhàn)略合作伙伴關系為基礎,取得供應鏈協(xié)同效益
    不壓榨供應商和供應商共同發(fā)展建設供應鏈,是大潤發(fā)的企業(yè)文化之一。因為大潤發(fā)在中國大陸也是從小到大成長起來的,所以對小企業(yè)的發(fā)展困難,諸如資金緊張、供應鏈不完善、競爭中缺乏合作伙伴等感同身受,因此大潤發(fā)從來不會以行業(yè)大鱷的姿態(tài)面對供應商,而是與供應商保持了一種和諧、平等的戰(zhàn)略合作伙伴關系。同時,為了吸引供應商,大潤發(fā)在特別的時間點:如春節(jié)前,一般同業(yè)者都是節(jié)后給款,大潤發(fā)一般會選擇節(jié)前結款。零售領域的價格對于渠道商而言均是公開透明的,大潤發(fā)的節(jié)前結款對于供應商與渠道商而言,就是一種尊重與互助。這樣使得大潤發(fā)吸引了更多的供應商,因此大潤發(fā)有更多的機會選擇價格更低、質量更好的產品。良性循環(huán)一旦形成,就為大潤發(fā)的后續(xù)發(fā)展提供了更多的選擇空間,同時提高了以大潤發(fā)為終端銷售的供應鏈協(xié)同效益。因此,大潤發(fā)從零售連鎖業(yè)中的小不點,逐漸發(fā)展成為流通領域的領跑者。
    2、以務實的經營理念為導向,為消費者建立“舒適、便利”的購物環(huán)境
    在店面布局上,以寬敞明亮、并具現(xiàn)代感的購物環(huán)境位置為主基調。在具體的內部設計與布局上,設計并采用了“豐” 字形的簡單的購物路線,豐字的中間的豎線為干道,橫線為商品分區(qū),清楚的將商品種類標示在干支路線的醒目位置。同時在入口、出口或者關鍵路線上設置了美食街、主題餐廳、精品專柜及商店街,“兒童樂園”等,讓顧客在購物之余享受更多元的休閑。部分分店更依照當?shù)仡櫩偷纳盍晳T,特別規(guī)劃了藥局、郵局、便利商店及汽車輪胎維修站,機動車、電動車和自行車的停車空間充足。為了提供更貼心便利的生活服務,賣場內還設有免費飲水機及紙杯。此外,大潤發(fā)持續(xù)落實﹝會員制﹞軟硬件的建構,以符合顧客期待的創(chuàng)新提案,給予會員更多的關注,讓大潤發(fā)走進每一位顧客的生活中,成為最了解顧客需求并值得信賴的企業(yè)。這樣經過方方面面務實的經營措施與經營理念,大潤發(fā)的商品不論從種類、價位、品味、環(huán)境上均能最大幅度迎合不同需求的顧客,使顧客能夠便捷、快速地實現(xiàn)一站式購物。
    雖然成功的途徑無法復制,但成功的經驗卻可借鑒。大潤發(fā)憑借著看似普普通通的選址策略、差異定價策略、消費者會員制策略、員工培養(yǎng)策略、供應鏈協(xié)同策略等全面發(fā)展策略,一環(huán)套一環(huán)的將平民、低調的大潤發(fā)推入到老百姓的日常生活中,取代了家樂福、沃爾瑪?shù)纫慌鷮嵙π酆竦拇蟪,一躍而出成為零售百貨超市的佼佼者。


[本帖被加為精華]
使用IE9無法添加附件的解決方法 支持(0中立(0反對(0回到頂部
常山县| 林西县| 关岭| 汝南县| 永川市| 桐庐县| 安仁县| 淅川县| 望奎县| 扬州市| 莒南县| 绥江县| 吉首市| 马鞍山市| 凉山| 五华县| 蒙城县| 江口县| 土默特右旗| 眉山市| 百色市| 大理市| 资阳市| 冷水江市| 随州市| 枣庄市| 温州市| 乐东| 嘉峪关市| 平阴县| 榆树市| 红原县| 翁源县| 新沂市| 郴州市| 定西市| 西和县| 宣汉县| 北碚区| 雷山县| 汝城县|