1號店在供應鏈等方面的革新，正是其快速成長的秘訣。
　　2007年，時任戴爾全球采購副總裁的于剛和戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁的劉峻嶺離開戴爾，準備聯(lián)手做一個“網(wǎng)上超市”時，很多人并不看好。因為在當時，大大小小的垂直電商已經(jīng)多如牛毛，在很多人看來，綜合類網(wǎng)上零售幾乎是一塊難啃的硬骨頭。
　　質(zhì)疑的目光并未阻止兩位創(chuàng)業(yè)者的熱情。2008年7月，定位為“網(wǎng)上超市”的1號店正式上線，于剛和劉峻嶺分別任董事長和CEO；四年后的今天，1號店已經(jīng)成為國內(nèi)領(lǐng)先的B2C網(wǎng)購平臺。資料顯示，成立前三年，1號店每月的業(yè)績平均以28%的速度增長，銷售額也從最初的417萬元飆升到2011年的27.2億元。此外，1號店目前已有2000萬注冊用戶，超過6400名員工。
　　那些當初持懷疑態(tài)度的人也許不會想到，1號店竟然可以有如此驚人的成長速度。
　　如此高速的成長，固然離不開近年來電子商務大環(huán)境的快速發(fā)展；而1號店在供應鏈管理等方面做的內(nèi)功修煉，也成為其取得成績的關(guān)鍵所在。
　　兩個“一公里”
　　供應鏈管理是電子商務企業(yè)的核心競爭力，這是于剛一直以來強調(diào)的觀點。這樣的認知與他的職業(yè)經(jīng)歷分不開。
　　在創(chuàng)立1號店之前，于剛曾在亞馬遜任全球副總裁，負責全球供應鏈管理；之后又擔任戴爾公司全球副總裁，主管戴爾全球在亞太地區(qū)的采購和物流。而眾所周知，供應鏈和物流正是亞馬遜和戴爾最為核心的競爭力。
　　于剛成為推動1號店供應鏈革新的一號人物，兩個“一公里”的概念都被提了出來。
　　何謂兩個“一公里”？除了大家熟知的“最后一公里”，還包括“第一公里”。
　　首先從“最后一公里”看，這是涉及到配送，以及與消費者面對面的環(huán)節(jié)。配送不及時、服務不專業(yè)、態(tài)度不好、顧客有問題不能及時處理等，都會引起顧客不滿。也就是說，即使前端花了大量的資金去獲取顧客，只要在這一環(huán)節(jié)中出現(xiàn)紕漏，就可能得罪顧客，使前端的所有努力成為“炮灰”。1號店最初成立是完全采用第三方物流的，但是國內(nèi)多數(shù)第三方物流的服務水平并不盡如人意。1號店曾有過調(diào)查，在顧客投訴中60%都是來自“最后一公里”。
　　2010年8月，1號店宣布開始自建物流，采取自建物流與第三方物流結(jié)合的配送方式。據(jù)1號店運營副總裁王海暉介紹，截至目前，1號店的貨品配送，80%都是由自建物流來承擔�！拔覀儠�對配送人員進行專業(yè)的培訓，為顧客提供良好的購物體驗�！彼�說。而事實也證明，1號店在物流方面的投入取得了不錯的成效。一份來自調(diào)查研究機構(gòu)DDMA的報告顯示，如今1號店物流的顧客滿意度達到92%，遠高于第三方配送行業(yè)水平。
　　其次是“第一公里”，即取貨環(huán)節(jié)�！耙话闱闆r下，電子商務企業(yè)的供應鏈管理都是從貨品進入倉庫開始，而1號店的供應鏈管理則是從供應商的廠房就開始�！蓖鹾�暉告訴《成功營銷》記者。
　　這么做的好處體現(xiàn)在哪里？眾所周知，1號店銷售的主要是快速消費品，對于這些批量大、快銷售、受保質(zhì)期影響大的產(chǎn)品來說，有一個現(xiàn)實的問題，就是需要頻繁送貨。這就使得傳統(tǒng)供應鏈管理系統(tǒng)下的前端成本大大增加�！芭e個例子，供應商自己送貨的話往往是十個供應商送十次；滲透到‘第一公里’后，平臺商則可以一次性從多個供應商那里取貨。這樣就降低了前端的取貨成本�！蓖鹾�暉解釋道。
　　另外，出貨率也得到保證。傳統(tǒng)供應鏈管理模式下，往往會出現(xiàn)這樣的狀況：所訂商品太少，供應商不愿意送貨；商品太多，又可能送不過來。這就導致庫存過多或者缺貨的狀況產(chǎn)生。在王海暉看來，把供應鏈管理延伸到“第一公里”，可以讓平臺商掌握主動權(quán)，按照自己的頻率取貨，既保證了出貨率，也降低了倉儲成本，而這才是健康的低庫存高周轉(zhuǎn)模式。
　　全品類擴張
　　兩個“一公里”的革新，讓1號店在供應鏈的前端和后端都有了自己的優(yōu)勢，與此同時，如何做大市場、增加盈利，成為需要考慮的問題。
　　2011年4月，1號店開始大規(guī)模擴張品類；2012年6月，1號店圖書頻道上線，在線銷售商品達到90萬種，涵蓋母嬰、3C、圖書以及珠寶等眾多品類。這一數(shù)字預計在年內(nèi)達到100萬種。此外，1號店還開放了自己的平臺，發(fā)展“店中店”模式。
　　這就意味著，1號店再不是最初成立時定位的“網(wǎng)上超市”，而是更多地向著“百貨商場”的方向發(fā)展。
　　眾所周知，1號店成立前三年，一直以商超品類的銷售為主，但食品飲料這類產(chǎn)品不但對供應鏈的要求極高，而且毛利低，因此，單做這一品類很難盈利。“這些品類京東和當當并不是不能做，而是不想做，因為毛利太低。所以1號店一定要轉(zhuǎn)型，增加高毛利品類�！彪娮由虅沼^察員魯振旺在接受媒體采訪時曾這樣分析。這也就不難理解為什么1號店會向著“百貨商場”的方向發(fā)展。
　　1號店的全品類擴張策略并不是個案。事實上，這一舉措似乎已經(jīng)成為各大電商企業(yè)現(xiàn)在的一個發(fā)展趨勢。今年下半年，繼蘇寧易購宣布通過品類擴張、價格優(yōu)勢和服務升級等方式保證下半年銷售沖刺150億元后；京東商城在高調(diào)跟進價格戰(zhàn)的同時，也不斷拓寬品類，如上線生鮮產(chǎn)品、擴大日百母嬰等品類影響力。
　　于是，一個問題相繼產(chǎn)生：當各大電商爭相開放平臺、擴充品類的時候，除了價格不同，各電商的區(qū)別越來越小。大家是不是會陷入同質(zhì)化的尷尬局面？電商是否能走出靠價格拉動銷售、燒錢維持銷量的泥沼？
　　此外還有一個關(guān)鍵點——由于不同的品類具有不同的特性，一旦在非核心品類的售賣中出現(xiàn)問題，就會傷害到客戶體驗，進而影響核心品類的銷售，這就對不同品類的精細化管理提出要求。
　　對于上述問題，于剛的解釋是，1號店會在不斷優(yōu)化供應鏈、提升運營效率基礎(chǔ)上的顧客體驗，其中包括除品類之外的商品價格、配送速度、系統(tǒng)友好度、售后服務等。
　　“我們很早就從IT系統(tǒng)建設(shè)、人員管理等方面進行調(diào)整，以適應新品類的需求�！蓖鹾�暉舉例道：“我們還做了一個新的嘗試就是‘合單’。因為常規(guī)電商企業(yè)的操作方式往往是，不同品類分不同的訂單配送，我們則會在用戶下單后進行合并，統(tǒng)一送出，免去消費者收貨時的繁瑣�！�
　　當然，品類越豐富，滯銷品也就越多，庫存也就越大，這樣的情況下，對企業(yè)的成本控制、資金實力和供應鏈管理都會是一種挑戰(zhàn)。誠然，沃爾瑪?shù)目毓赡転槠湓谫Y金、供應鏈等方面提供了一定優(yōu)勢，不過1號店的平臺化之路是不是能夠走通，還需交給市場檢驗。